梅慶開：我認為意義在于，第一，降低成本，提升效率。時間管理做得不好的組織經常重復犯同樣的錯誤，而時間管理做得好的企業往往會有一種制度，去不斷地反省錯誤，對問題進行總結歸納，然后有一套防錯防呆的措施，讓你不會再犯同樣的錯誤，這樣時間和成本就不會重復地浪費。
　　另外一個意義是，組織時間管理做得好的企業，組織的運作是很順暢的。我們知道，部門與部門之間，或者說人跟人之間都隔著一堵墻。我把我的想法說給你的時候，其實你能夠接受50%就已經是很不錯了。有一項科學的測試顯示，一般來講，我們這樣認認真真地講話和傾聽，你能夠接受我的真實意思的百分之五六十，當你講給另外一個人聽的時候，信息又不斷地失真。組織時間管理做得好的企業，會把溝通的問題處理得非常好，它會讓信息更加透明，你知道自己的目標，你知道別人的目標，別人也知道你的目標，這樣溝通起來就比較順暢。
　　時間管理做得好的公司，它的競爭優勢是很大的。只要不犯戰略性的判斷失誤和決策失誤，只要它走對路，一定會在同行業里保持非常強的競爭優勢。減少管理成本和浪費的成本。部門之間、員工之間溝通順暢的話，也減少人員成本。溝通得好，一個人干十個人的活，溝通的不好，十個人干一個人的活。比較組織的時間管理與個人的時間管理，你認為這兩者有哪些異同？
　　譚小芳：兩者的共同點就是碎片時間。企業和個人都有自己零碎的時間，甚至說是浪費的時間。企業和個人面臨的問題是如何有效地把碎片時間利用起來。兩者有一些不太相同的地方。比如個人的時間管理更有彈性一點，比如我今天想做這件事情，可以做，也可以不做，那我可能推到明天或者后天，對我來說沒有太大的損失。但在企業組織的時間管理中，彈性就沒有那么大。比如企業一旦做出決策，它就有周期了，而且決策的事情不能說我到下一秒再決策，也許就這一秒的差別就影響了企業的發展。
　　梅慶開：我認為兩者的目標是相同的。時間是有限的資源，個人時間管理和組織時間管理的目標都是最大化地利用時間。
　　但它們的不同是很大的。個人的時間管理注重的是個體，他容易知道自己的目標。組織的時間管理注重的是組織目標和個人目標的統一，需要考慮如何協調這種統一。個人的時間管理不涉及溝通層面，個人能夠掌握自己的目標，個人的時間管理通過培訓和養成好習慣，是比較容易提升的。組織的時間管理要提升起來確實比較難，因為每個人都要用同一個理念，或者企業文化在組織的時間管理中起到很大的作用。一個好的企業文化的公司，一定是時間管理做得非常好的公司。一個壞的企業文化的公司，它的時間管理肯定做不好，因為它的員工之間都有矛盾對立的情緒，推諉、扯皮、踢皮球，不可能把時間管理做好。
　　盧緒文：兩者相同的一點就是都涉及到人的時間管理，因為組織是由人組成的，它的流程都通過人去實施。兩者有一些不同，比如說對象的不同，除了人的時間管理，組織的時間管理還涉及到物或者工具的管理等等。又比如，組織時間管理的復雜程度更高。用組織手段管好時間資源。領導者的時間管理攸關企業組織的前途命運，你覺得從組織的層面來看，如何管理好領導者的時間？
　　盧緒文：首先，企業組織要給領導者提供時間管理的培訓，讓他們懂得知時，惜時，守時，用時，做好時間管理的榜樣。他們是領導者，其言行會影響其他人。
　　其次，提醒領導者把最多的時間投入到重要而不緊急的事情上。時間管理上有一個重要的原理就是緊急重要四象限，也叫做艾森豪威爾原理。事實上，大多數人把很多時間花費在緊急而不重要的事情上。在這方面一個正面的典型就是王石，他在時間管理方面有獨到之處、成功之處。就像他的朋友馮侖評價的：王石最有眼光和與眾不同的地方是，當別人忙著做那些緊急的事情的時候，他做了那些看上去重要卻不緊急的事情，比如說企業制度的規范，人力資源的建設，經營理念的設定，所以他能夠去爬山，能夠去美國留學。
　　第三，幫助領導者做好決策。這些年來企業十分重視員工的執行力，但是我想強調要從組織和管理者的角度看執行力。一個企業就像一條龍，龍頭擺一厘米，龍尾可能幾百公里上千公里就擺出去了。員工的執行力再強再好，如果作為龍頭的管理者決策都錯了，什么效率效益就都會泡湯。決策要慎重，避免“四拍型決策”，拍腦袋決策，拍胸脯保證，拍大腿后悔，拍屁股走人。
　　第四，幫助領導者把工作安排到位。領導者對工作安排不到位，實際上就是對時間的極大浪費。
　　第五，分工，授權，協助。分工是指高層領導之間要有合理的分工，就是你負責哪一塊，我負責哪一塊，不要相互交叉，不要相互意見老不一致，意見老不一致的話有什么效率可言呢？授權是管理者的一項基本技能，不肯授權的話，自己累死累活也處理不好許多事情。同時，領導者要發揮秘書、助理的協助作用。
　　譚小芳：我認為當下流行的一些時間管理的方法和模塊，企業組織都可以推薦并提供給領導者，幫助其管理時間。
　　企業組織還可以為領導者配備專業的秘書或助理，提醒領導者主要關注企業的戰略任務，而不是被各種瑣碎的事情纏身，從而把80%的時間用于20%的要事上。有些企業嘗試給領導者設立時間管理的預算，比如為領導者完成某項戰略性任務設立時間標準，并考核其是否在這個時間標準內完成任務。這種做法有一定的借鑒之處，但是不能一刀切。在企業的組織中，有些事情很難說需要多長時間，很難設立時間標準。我認為不論是什么組織，
　　要做好時間管理，必須要快、準、空、多、閑。“快”就是快節奏，單位時間當中快速地完成你的計劃和指標。作為管理者，制定計劃要快，作為員工，行動要快。網絡信息時代就是要求快節奏。“準”就是對準目標，比如一年的利潤額是多少，上半年完成多少，下半年完成多少。“空”就是空出時間，來想一想一些事情，反而促進工作的快節奏發展。“多”是指多多使用互聯網等科技，加快工作的速度。“閑”與“空”相關，當你學會了“空”，就自然“閑”下來了。
　　梅慶開：我認為公司管理層一定要有共同的目標和愿景。人只有具有共同的目標和愿景，才有可能去談組織的管理，如果我往東走，你往西走，他往北走，怎么可能做好時間管理？要設立相應的績效考核制度。設定的績效考核指標，不能是矛盾的，一定是要互補的。
　　比如說，你是個研發經理，你把產品做得更可靠，一定會有利于品質部的不良率的降低，這樣品質部就愿意配合你做后面的驗證等等工作，從而提高利用時間的效率。要建立相應的培訓制度。培訓是很重要的，一定要通過培訓讓管理者擁有非常好的時間管理意識。除了管理領導者的時間，組織時間的管理還有哪些領域或方面？從組織的角度，如何管理好這些領域或方面的時間？
　　梅慶開：一個是研發創新團隊的時間管理。我們做的是品類創新，我們的共振音響和藍牙支架音響這兩個品類，在全世界占有百分之六十幾的市場份額。我們不是行業里最大的公司，卻是行業里專利最多的公司，在短短的三年里，擁有100多項專利。
　　我們時間管理做得好的創新項目，主要體現在速度上。我很清楚每個小組每個人做事的步驟和銜接點。我們給不同的項目團隊設定分段的節點目標，共同開始進行研發，而不是等團隊A做得差不多了，再到團隊B。
　　我經常和客戶溝通，掌握市場的需求變化。不同的研發團隊是一顆顆珍珠，我扮演的角色就是把這些珍珠串連起來的紅線，確保產品創新不會偏離市場需求。這對組織的時間管理非常重要，因為很多時候你以為自己已經實現了研發的目標，但是反過來一看，很多事情都是白做了，就意味著推倒重來，意味著時間、精力和成本的浪費。我們在品類創新中研發出來的產品，都是為了滿足市場的最新需求，我們的研發出現推倒重來的可能性就比較小。