王文鋼：從優曼家紡到款多多，離婚男人的連續創業經

口述/王文鋼款多多創始人

投資人推薦語：

創始人的毅力和初心很重要。王文鋼是一位連續創業者，他一直在折騰。近年來很多創業者遇到困難就逃回原單位去上班，堅持和不退縮是難能可貴的品質。早在他做優曼家紡時我們就認識，他比一般互聯網人更深入傳統行業，又比傳統行業更懂互聯網，具有深刻的跨界積累。

——孔毅真順基金創始合伙人

創過業，成功做大，又死過很多次，還離過婚，再創業的人一定要投，因為背水一戰，一定能活。

——黃明明明勢資本創始合伙人

導語：一開始我們沒有互聯網產品，就是人肉賣貨。通過詳細的數據調研，先嘗試憑借腦子和Excel表看能不能賣得比同行好，驗證可行之后，再將Excel系統化。

工科生立志從政考研人大

　　上大學時，我算是同學當中的怪胎。高考沒考好，被調配到無錫輕工大學。這所大學是江南大學的前身，相當于食品行業的“北郵”，經國家輕工業局專門成立，是垂直行業的一本學校。超市里所有吃的商品，八成是我們學校的人出來做的。

　　1997年我上大學，老師跟我們講，全國31個省的糧食局局長，27個是我們校友。校友一聚會，就是中國食品行業大聚會，一直延伸到貓糧、狗糧，以及新希望飼料。

　　我是山東人，成長在黑龍江。因為普通話說得好，大學開始我就主持各種各樣的文體活動，也參加了學生會。當年無錫和南京爭省會，各個層面都在爭，兩個城市學生之間的競爭也圍繞選江蘇省學聯主席而展開。因為我學生工作干得好，一下被選成了青聯委員，擔任江蘇省學聯主席。那年我19歲。

　　南京那么多學校，省學聯主席由我一個無錫的學生當，在無錫這樣的城市我就很冒泡。無錫除了市長、市委書記我電話通不了，別的電話都能打，一接通就叫叔叔阿姨。在所有青聯委員里，就這么一個19歲的學生。我每天西服領帶，聽市委領導講話。當時產生了一個很年輕的想法——從政。我想，既然能為同學們做很多事，應該也可以為老百姓做更多事。

　　2001年本科畢業，想過出國留學。但我母親說，“身邊孩子出去了的，但凡有點能力都不回來，出去有啥意思呢？”老娘就沒讓我去。不去就不去，我還有別的選擇。第一，政府干部選調，去各個省廳市機關單位；第二，碩博聯保，當團委書記；第三，去寶潔、聯合利華這類外企，給老總當助理。當然，還可以出來創業。

　　能干什么呢？比如給食品行業的公司做節能增效，研究如何減少原材料消耗，提升產能，本質是做咨詢。我在實習時就給親親八寶粥提了很多咨詢建議，具體到冷熱水該怎么走線，梳理一下，工廠一年能省好幾十萬成本，挺有成就感。然而，要干這個活兒，一年10個月得趴在工廠里。這個咨詢屬于工業改造，不是憑空想想就能出點子，需要大量時間入駐。當時我想從政，一股擰勁兒就上來了，其實能干學生會主席的人都有擰勁兒。我說，不行，那些活兒我都不干。

　　還是得從政，這心思當年做學生會主席時心就種下了。經過一番思量，我覺得要想在政治上做出事業，還是得培養自己的理論基礎。我應該先考一個從政相關的研究生專業。選什么專業好呢？我第一個念頭就是文史哲。可我是工科生，哪兒有文史哲的底子。以我當時膚淺的認識，覺得文學離政治較遠，歷史隨時可以學，學習哲學的機會可能不多，于是我就選了根紅苗正的中國人民大學，打算考馬克思主義哲學專業。做這個決定時已經很晚。正值2000年，大三下學期，我還是學聯主席，也沒時間復習。

　　本科畢業那會兒，連續半個月，結業考試隔一天考一門。結業考試結束，第二天馬上就開始考研，連續三天考五科。反正挺神奇，我竟然考上了，就這樣去了人大讀馬哲。

　　我的導師叫陳志良，老師現在已經過世了。我導師的導師叫肖乾。70年代末提出“實踐是檢驗真理的唯一標準”，其實肖老做了很大的理論貢獻。我報考的時候，肖老還在，年事已高，不招學生了。陳志良是肖老的大弟子，當時擔任人民大學馬克思主義哲學教研室主任，也很多年不招博士。我有幸成了陳老師的研究生關門弟子。

　　無錫輕工大學建校40多年，貌似沒有出現過我這樣的學生——身為學生會主席，工科轉文科，一把考到人民大學念哲學。我當年畢業的論文是匯源陜西分廠原廠址設計，被評為學校十年輪展的優秀論文。上學時老師接活兒，學生干，以戰代練教了我們很多東西。

學哲理的實業家

　　去人民大學讀研，頭一年特別痛苦。老師跟你講休謨，亞當·斯密，那一套邏輯需要很長時間積累，我沒學過，得從零開始。正當困惑，老師說：“原本我是不招研究生的，招你只是因為覺得你這個孩子未來是一個需要學哲理的實業家。”

　　2001年9月1號報到，9月10號教師節。教師節那天老師請吃飯，圈兒里都是40歲左右的博士，就我一個20出頭的學生。老師說，“這是你們的小師弟，這小子是個實業家。”從那兒開始，老師給我的定位就是，“哲你學一學，學的事兒與你無關。”我老師定向給我開了書單。

　　老師年事已高，誨人不倦，直到他生命的盡頭。他臨終前我一直陪伴，他一直跟我講他的觀點。老師一直特喜歡我。我常跟他開玩笑說他老拿我當兒子用。一日為師，終生為父。老師彌留之際，我坐在病床前，忍不住叫了這位老先生一聲“爸爸”。老師一句“你就是實業家。”至今仍環繞耳邊，可惜，我當時聽不懂，一門心思想從政。

　　可越往后，心里越覺得不對勁。哲學看上去是無用之學，但它確實能訓練人的思維。在看問題的時候，更容易讓你看到什么是本質，你會不斷去探究事情的根本。學習哲學的過程，我就理清楚了一件事——從政和從商兩條路的區別。

　　我是一個愿意表達，愿意做事情的人。我理解的從商是與人為友的事情，在幫客戶解決內心的需求創造價值的同時，也在幫社會解決勞動力問題。你給員工發工資，能給大伙兒帶來福利。在符合法律并遵循內心道德的前提下，你可以隨意發揮創造力。你就得一直創造，不去創造還不行。

　　我19歲就成為江蘇省學聯主席，早上起來西裝革履出門，別人都在上學，我騎自行車去參加各種學生代表大會。門口有白胡子老爺爺般的黨委書記來接我，叫我領導。進門前我會跟很多人握手。走上講臺，我坐最中間，左邊是黨委書記，右邊是團委書記。

　　“我代表市團委，市學聯，并且代表我自己，向在座各位，并通過你們傳達我們對學校學生的關心、慰問。并且我們由衷地祝賀，在xx學校，這一次學生代表大會，能夠如期熱烈舉行。”第一次拿著手稿念出這段話時，我的雙手忍不住發抖。那年我19歲。此后，這段話我在不同場合重復背誦了近兩年，后來講多了就再也不看稿子。每年有一兩個月時間，要開十幾次這樣的會議。我講完，接下來黨委書記會說，“市級的團委書記和學聯主席都很忙，我們恭送兩位領導，接下來我們開我們的會。”

　　出了門領導和我握手，坐上車離開，我自己騎1個多小時自行車趕回學校上課。一回教室，老師說，“你怎么又沒上課？”同樣的場景，反反復復經歷了很多次。一開始覺得感覺不錯，后來覺得，有我沒我，影響不大，只要坐在那個位置，誰都可以去講那些話。

　　研究生二年級，當時我是人民大學研究生會常務副主席。曾有機會去角逐全國學聯主席，但要休學一年。想想自己做省學聯主席的經歷，已覺志不在此。在人大，我主動放棄了去競選研究生會主席，主動申請擔任常務副主席，攬下了研究生會的實體和拉贊助的活兒。很長一段時間，研究生會的經費比團委還充足。

創業前傳

　　學生會和學聯的經歷，讓我意識到我并不喜歡這樣的生活。研究生一年級我就想清楚了這件事。2002年，我開始拿著本科畢業證在北京找工作。研一去了央視，研三辭職。

　　一開始給“非常6+1”欄目組做外聯編導，后來轉到了中央電視臺公眾咨詢中心，在運營管理辦公室，管中央電視臺的熱線電話和短信互動的規劃和設計。那時候，我一邊上學，一邊上班，白天上班，晚上學習，假期也做兼職。一放假就沒事，晚上就給PCShopper、BNC等雜志撰稿，常常寫一些硬件和軟件測評。

　　我接觸互聯網其實很早，高中就開始玩兒編程，那時候還是286時代。我們最早玩兒DEBUG，編寫DOS系統的語言。那時候沒有硬盤，啟動電腦需要把5寸大的軟盤塞到主機里，還是綠屏。我一直對電腦有愛好。上大學時，我閑著沒事，還自學了一些編程語言，比如Firework、Flash、Dreamweaver、ASP等等。我還給人大研究生會做了一整套系統。當年除了水木清華，北京最大的FTP和論壇都在我這兒。我還打工接活兒，給企業做網站。中糧想做企業內部的法律部官網，活兒被我接了，反正我精力充沛。中糧托人找到我，我一個人一個月時間做完了所有工作，包括數據庫編寫、頁面美工流程。那時候，我在學生里邊算是收入好，學業也不錯，最后還拿了優秀畢業學員。

　　研究生期間，我一直在央視兼職。快畢業了，卻一直沒時間寫畢業論文。當時五一放7天，央視領導還給我了2天事假，一共9天。還好工作期間利用晚上的時間熬夜準備了很多素材。就這9天時間的奮戰，沒想到最后還得了一個優秀畢業論文，還成了北京市優秀畢業生。沒接觸社會之前，其實我轉行轉得蠻多。畢業的時候，我又下了一個決策，這起因于2004年的春晚。

　　2004年，國臺辦計劃贈送兩只大熊貓給中國臺灣。我向臺里提議，應該向公眾開放，通過短信投票給大熊貓起名字，還可以加入抽獎環節。這個活動由我策劃，最終在2004年春晚全面啟動，5個小時共收到1.4億短信，每條1塊錢。當時臺里有一塊大屏幕，就看著短信數量每秒上千往上漲，全國觀眾的互動熱情非常高，最終“團團”和“圓圓”成為了兩只大熊貓的名字。我當時內心很驕傲，春節也沒回家，一直在會場忙活。臺里忙完以后，凌晨3點多上了火車，一路向北。48小時火車，回到老家黑龍江。

　　后來，我從央視辭職了。正好趕上我的一個兄弟高燃創業，他現在是風云資本的合伙人。鄧鋒投資高燃做了第一個P2P直播平臺MC。高燃拿了1000萬美元融資。那個時候樂視才剛剛起家，還不叫樂視，叫“西伯爾”。

　　考慮到我在央視參與過版權采購和流量的工作，高燃發出邀請讓我去擔任戰略合作副總裁，主要做資源整合。當時我對互聯網的理解是，互聯網以不要錢的方式滿足了人們的需求，具有正向價值，我就去了高燃的公司。

　　2004年，我們的辦公地點在五道口的學研大廈。趕集網的楊浩涌辦公室就在我們樓上。那時候兩家公司還合租一個會議室，樓上樓下一起吃盒飯。那時候公司干得不錯，但大家作為高管參與企業經營的經驗并不充足。我們像許多大學生創業者一樣，剛畢業，太年輕，沒管過人，也沒被人管過，沒掙過大錢，也沒花過大錢。年輕總會有代價。

　　創始人與投資方分道揚鑣之后，眼看公司要黃了，我想明白了一件事情：給普通老百姓做視頻播放或許行得通。我們做的是P2P技術，當時Flash剛起步，我就琢磨：我們能不能把P2P底層的CDN分發跟Flash技術相結合，然后給企業用。

第一次創業

　　當時阿里巴巴很火，而在B2B領域，采購商下訂單之前需要對廠家做一定的實地考察。我腦子里浮現了一個想法，能不能在企業官網上放一個視頻播放窗口去解決這個需求？當時很多企業也很聰明，直接用優酷和土豆，但視頻放完之后可能播放競爭對手關鍵詞的內容，也可能播放不太嚴肅的東西。我開始琢磨，能不能專門給企業做一套東西？于是我開始了第一次創業。

　　2005-08年，我創立的第一家公司叫GeneralV，解決企業的通用視頻服務。我不賣軟件，而是給企業一個類似郵箱的后臺，企業上傳視頻，我們解碼壓縮。我們做好一個可選擇的窗口，企業將視頻嵌入到自己的頁面上即可。

　　到了2007年我才知道日本有一家公司叫SalesForce，聽人說他們做的是“軟件即服務”，也是這個時候我才知道自己在做“視頻SaaS服務”。然而，做了才發現很多問題，視頻建站SaaS服務成本比較大，800多人民幣一年，但是效果一般，因為視頻內嵌在一個不帶流量的企業官網里。可這個事情直到2008年才想明白。

　　2007年，我的公司拿到了天使投資。年底，藍馳資本也有投資意向，當時談的融資額有數百萬美元，并且在圣誕節前簽了Termsheet。然而，節一過完，發生了一個意想不到的事件。12月29日，廣電總局公布了《互聯網視聽節目服務管理規定》，對于從業資質做出了嚴格限定，而且外資不能進入。老外那邊就給我打電話，說“Kevin，你覺得你們能拿到資質嗎？”大概意思是，就算拿到資質也不能投，拿不到資質更不能投。

2008年，我繼續融資，一共談了6家機構，還碰上一家新加坡上市公司準備收購我們。然而，全球金融危機突然發生。當時感覺，老天爺把我生下來，就是讓我做點事非把自己作死嗎？我很受挫敗。二十幾歲的我，回了家，我買了十斤雞蛋，十斤大米，一捆大蔥，宅在家里一天吃一頓飯，不敢出去見人。突然有一天，9月15日，我看到了一條新聞——成立于1850年的世界級投資銀行雷曼兄弟申請破產。我當時就想，人家這種市值上百億美元規模的公司都能關門，我這公司才幾百萬人民幣，我得出來再干一場。

加入酷6掀起網絡視頻版權戰爭

　　突然趕上了一個機會，酷6網急需好的技術團隊。經人介紹，我把公司賣給了酷6，然后每個月領工資，自己留1000元，其余的給原公司欠薪的兄弟們發工資。我成了酷6商用事業部副總裁。2008年下半年開始，我們成為中國第一批提供視頻后臺服務的服務商，服務對象包括中國供應商、阿里巴巴、淘寶賣家。以前賣家展示商品會用上百張圖片，現在一段幾十秒的視頻就可以完成。

　　當時視頻網站都在講UGC（用戶產生內容）。而我認為，基于版權的長視頻才是當年的核心。UGC在當時是個偽命題。中國老百姓連輸入設備都沒有，智能手機尚未普及，拍照尚且成問題，你讓大家錄像上傳是不可能的。Youtube能火，一定程度上是因為上世紀60-70年代家庭DV就開始在美國普及。當時視頻還在B2C時代，制片版權才是用戶主要關注的內容。當時酷6的流量合作和版權采購是我在負責。

　　戰場也在發生變化，酷6從第五變第三。56死掉了，6間房因為資金不足跌了下去，頭部只剩優酷和土豆。當時百度做了百度視頻搜索，大量的“垃圾流量”進入了優酷，導致用戶看片子不看廣告。大量流量過去導致成本巨額增加。2008年下半年到2009年初，優酷干了一件特別重要的事情——屏蔽百度搜索。酷6第三，土豆第二，優酷是我們共同的敵人。

　　我當時提議，能不能買一些好片子，光明正大播放？當時大家都在虧損，沒有人想花錢買片子。視頻網站每周都會被版權方投訴，盜版肯定走不長遠。然而，當時沒有人看好版權。

　　2009年3月，《潛伏》即將開播。我與版權方談，最終7萬塊錢買了片子的網絡獨家播放權。我跟版權方提了一個要求，別的我不管，只要優酷和土豆播，一周之內你要讓我看見起訴書。版權方說，“憑什么呀？”我就跟他們解釋，“如果我不買這個版權，你拿什么告他們？沒賣出來的版權，你把所有人都告了也收不到錢。”30多集，一集200塊錢。在盜版盛行，優酷屏蔽百度，所有視頻網站都缺錢的大背景下，酷6想往上沖刺，這個事情就這么干成了。

　　當時百度剛上視頻搜索，技術剛起步，我們研究了百度的算法，破解了它的視頻排序規律。老百姓搜索《潛伏》電視劇的時候，習慣搜索“潛伏第1集”、“潛伏高清”、“潛伏未刪減”……很容易想到這些關鍵詞。酷6是UGC，我們又買了《潛伏》的版權，于是我們做了1000個賬號，用盡了各種“潛伏”相關的關鍵詞，鎖死了你能搜到的任何東西。結果是，百度一行25個視頻，搜“潛伏”關鍵詞有13個結果來自酷6。

　　連續4個月，酷6的流量從日均2000萬UV拉到了7000萬UV，1.2億PV。那個時候帶寬還自己買，服務器也不是云，猛增的流量給我們的運維造成了巨大的壓力。當時酷6負責運維的人叫吳亞洲，現任樂視云CEO，他跟我調侃說，“每周10%的服務器都癱瘓，兄弟們拿不到獎金，你拉過來的流量能不能別那么猛。”

　　為了買《潛伏》的版權，酷6內部討論了快2個月。我跟酷6創始人李善友經歷了從討論到爭吵，最后差點干架。2009年4月初，《潛伏》連續劇要在北京上線。3月20號，酷6召開董事會。我把李善友從董事會的辦公室里叫出來，跟他說：“第一，這個片子7萬塊錢，推廣費你不用給，我保證流量比推廣費合適。第二，這個片子我要給你掙錢。實在不行，這7萬塊錢我出，版權我買，掙了錢公司拿一半，我拿一半。”李善友很猶豫，“咱們的錢真的不多。”就買版權的事情來講，7萬塊錢在當時不是一個小數目。無論如何，最終李善友簽了字，酷6買了《潛伏》的互聯網獨家播放權。

　　我堅信這個片子不僅能帶來流量，還能給酷6掙錢。《潛伏》這種現象級的連續劇，全網我獨有，一集片子一天能帶來3000萬PV。我們以前賣CPM（每千次曝光收費）、CPC（每次點擊付費）。然而，CPM和CPC的流量成本是收入無法匹配的。閃一下廣告收1分錢不到，用戶看幾十分鐘視頻，帶寬成本很高。我在央視的經驗是，電視臺的廣告一定要以冠名來解決。據我所知，2008年重慶衛視午夜劇場后半夜播《亮劍》，27遍都有人投廣告。這個事情讓我想明白一件事，真正看視頻的人身上是有標簽的，想投廣告的人是對特定標簽群體投廣告，只不過中間的轉移體是帶有題材的內容。既然《亮劍》后半夜能拉27遍廣告，看《潛伏》的人是既定的，我們7x24小時播放《潛伏》為什么不能拉廣告？最后通過《潛伏》電視劇我們收了70萬廣告費，還換來了大規模的流量升級，一下子超過了優酷和土豆。

　　2009年6-7月前后，優酷解除了對百度視頻搜索的屏蔽。在很大程度上，酷6購買《潛伏》版權的事情驗證了互聯網視頻流量變現的商業模式。在此背景下，一場版權戰爭也在互聯網視頻領域蓄勢待發。

　　圍繞對《我的團長我的團》的版權爭奪，中國互聯網視頻領域迎來了真正意義上的第一場版權爭奪戰。酷6聯合土豆拿下了版權與優酷展開競爭。意想不到的是，在版權爭奪戰不溫不火之際，半路殺出個程咬金，這個程咬金就是搜狐的張朝陽。不管是什么劇，當時搜狐視頻2000塊錢一集買全網獨家，結果版權戰爭全面打響。聽說他們告訴廣告主，如果你們認酷6是重慶衛視的午夜劇場，搜狐至少是個浙江衛視吧？搜狐還能打包新聞賣廣告位。結果，搜狐視頻的廣告價格一下子比我們高了10倍依然有人投。搜狐憑借上市公司的雄厚財力囤積了大量版權，但視頻網站沒有屈服，競相對版權加價，水漲船高，這個勢頭從2009年開始，至今沒有減緩。好片子大家都去搶，一搶起來就陷入了非理性狀態。我們買《潛伏》時版權200一集，半年后版權平均價格已經到了5000一集，再往后宮廷大劇漲到了2萬一集。

　　在酷6缺乏資金持續作戰的背景下，盛大創始人陳天橋成為了影響酷6命運的關鍵人物。李善友說酷6要做中國網絡版權最大的分銷商，還要做最全的版權持有者。這是我跟李善友理念上的分歧所在。我認為這句話在根上就錯了。觀眾不是所有片子都看。垃圾片子你也看么？我的理解是，酷6應該做最好的版權分銷商，而不是盲目追求最大。電視臺都有精準的用戶定位，堅持買片原則，只買好，不買次，所以好的劇都局限在特定的電視臺。看好片兒來酷6，這才是我認為應該堅持的方向。李善友要做最大，正好陳天橋有網絡迪士尼的夢想，兩人一拍即合。

　　盛大收購了酷6，酷6與華友世紀合并上市，成了納斯達克第一個上市的視頻網站。當時，為了做最大的版權分銷商，酷6連北京電視臺的《新紅樓夢》也買了。為什么要花這么多錢？這都能買，還有什么不能買？按照這個趨勢，酷6會成為一個“中央廣播電視博物館“，無論好壞都捏在手里。但我認為買好劇才是一個正向的生意。今天我們看到湖南衛視花兩個億買《人民的名義》，直接賣PPTV兩個億，PPTV流量變現還能賺。我在酷6待了1年半時間。酷6被盛大收購前我離開了，因為終局已經清晰。最全的版權分銷商這個理念我不認可。

　　2009年，我曾與優酷創始人古永鏘討論，大家做出了一個判斷：互聯網版權視頻市場未來有幾個變化：第一，臺制臺播。第二，臺制網播。第三，臺網聯播。第四，臺網聯制。第五，網制臺播。互聯網視頻平臺會往上游走，從根本上編程制片方。如果僅僅是分銷，好片子不會在你手里。參與制片成本控版權才是正道。今天來看，優酷的合一影業、騰訊影業、阿里影業，都在這條路上。

　　2009年，我離開了酷6，又面臨一個新的機會——中國移動要做自己的互聯網公司。中國移動旗下有一家公司叫卓望集團，管理中國移動的數據業務，包括10086、wlan、SP計費、飛信、郵箱。當時卓望成立了一家新公司叫139移動互聯。我和MSN的羅川同期加入，負責這家公司的運營，直到2012年我才離開。

創立3億零售品牌卻與妻子分道揚鑣

　　從移動出來以后我還是想再做點什么。左思右想，做游戲我不會，社交做不過BAT，電商或許可以嘗試。不過橫截面上，天貓、淘寶、京東、唯品會都在，我該如何切入呢？我想到了去平臺上賣貨，打造一個垂直電商品牌。橫著切平臺肯定切不動，于是我琢磨著豎著切做產品。

　　當時的觀察是，電商領域好東西依然稀缺。消費升級集中體現在一些生活領域，比如：女裝男裝、鞋帽箱包、數碼3C、母嬰、家居家紡......然而，數碼3C、母嬰都被解決了，而家居家紡還沒有火。我進一步決定從家居家紡切入電商，和我當時的太太一起打造了一個品牌叫優曼家紡，產品包括四件套、涼席、蚊帳、拖鞋、毛巾、枕頭……

　　當時我也不太懂零售，只是漸漸理解了“人—貨—場”的概念，不同的人在不同的場地買不同的貨物。在這一點上，無論O2O，還是馬云提的“新零售”，本質都沒有變。無論消費場景是什么，核心還是消費者買貨，無所謂線上還是線下。問題是，如何才能提供好的消費體驗？

　　貨物我暫時不懂，但消費者去哪兒買我可以研究。我把所有的電商平臺排查了一遍。2012年時，我們重賭了一個渠道——唯品會。我們建立了幾個品牌商標，包括優曼家紡、Fantti、VenaRosa等，占了唯品會家紡銷售額的六分之一，近乎控制了唯品會的家紡品類。唯品會上市前后的增長趨勢與我們銷售增長直接掛鉤，總體銷售規模約2-3億。包括徐小平老師在內的一些機構投資人相繼進入，我們前后融了幾千萬美元，銷售一直不錯。然而，我發現了一個問題。電商渠道的飽和期很快就出現，兩年時間就能看到增長的天花板，再往后增長速度就很難提升。

　　到了2014年，我一直在思考一個問題：到底該橫著切還是豎著切？如果零售市場是一個面，平面上都是大大小小的各種圓圈，而縱向看的話就是一根又一根柱子。每根柱子代表一個品牌，任何品牌只能控一個市場。縱向切入是切品牌，而橫向切入是切產業鏈。

　　這個公司一直以來都是借助渠道的紅利賣貨。當商場趨于飽和的時候，品牌再強份額終歸有限，于是我開始思考轉型。我思考的結論是，要么擴品類，從家紡擴展到整個軟裝；要么擴渠道，往前端做，打造一個APP端。如果平臺是一座大商場，APP端相當于街邊的自營店。硬裝領域那時候剛有“尚品宅配”，現在已經是上市公司，而在軟裝領域我認為它的路徑可以效仿。

　　縱向切入一個市場，要么切一條線，要么切一根柱子，永遠受限制。我想橫著切入產業鏈。但后來發現家紡上游不值得整合。家紡有8000億市場規模，卻沒有出現一個巨頭，相對大的公司是羅萊，現在市值80多億，2009年剛上市時只有30多億。這家公司1992年就成立，做了20多年。可以想象，如果我們切入上游產業鏈，再干20年可能最多就發展到羅萊上市前的水平。我想得換一條路徑。然而，一個企業前幾年走順了都會有路徑依賴，要轉換路徑特別困難。

　　公司內部產生了分歧。最根本的問題出在“夫妻創業”。我太太不認同我的理念，我又特別堅持自己的想法。夫妻在一起不能論道，一旦道不同可能就不相為謀。我們都很堅持自己的意見。她很堅持繼續做品牌，而我認為這條路走不通，要么擴品類，要么開自營店。縱向切品牌終歸是一個小而美的生意，但對于資本來說有存續期，快速擴張上市才是首要選擇。由于在公司發展道路選擇上的分歧不可調和，2015年，我和太太最終離了婚。

　　后來真順基金的兩位合伙人孔毅和李祝捷給了我一張紙，說：“王文鋼，你先寫需要多少資金，再寫要做什么事兒，只要你做，我們就支持你。”離婚之后，我堅定地認為要做家新公司從0開始，于是，有了現在的款多多。

連續創業：改造珠寶行業供給側

　　我面臨一個問題，到底我該切入什么行業？我開始琢磨幾個問題：一個產業是不是供大于求？是不是上下游很分散？這里面曾經是否有過巨頭？有沒有人做過上百億的生意？行業的從業者的受教育程度如何？行業的信息化程度怎樣？能不能為一個行業找出一個提升效率的解決方案？經過一番思考，最終我聚焦在珠寶領域，并做了大量調研。既然要橫向切，就要先選擇品類。從材質來說，合金、銅、不銹鋼、銀、K金、鉆石、黃金，需要一行一行去了解。我花了9個月時間去做行業調研，又用了9個月去理清楚上下游產業鏈的關系和痛點。

　　這次創業的前期工作花了18個月時間，但讓我對一個陌生的領域有了深刻了解。人貨場，不同人，不同貨，不同場，要挨個搞清楚。配飾一般在街邊小店和步行街兩側。首飾則不同，銀飾品在超市門口，在商場一層拐角；黃金在商場一層主位置。珠寶行業沒有數據。通過貨和場的匹配，我們需要去判斷人的需求在哪兒。后來發現，在年輕人消費升級的大背景下，兩個細分品類或許有機會，第一個品類是K金，造型時尚又結實；第二個品類是小分數的鉆石，年輕人結婚必備。

　　貨找到了，那么場在哪里？商場一層的零售商，比如：周大福、周大生、中國黃金、美克拉美、夢金園、老鳳祥......再往上就是工廠。我們想了一個解決方案——B2F，從零售商直接到工廠。以前的問題是，工廠出來的貨不知道該賣給誰。零售商想要適銷的貨卻不知道從誰那里獲得，因為中間有好多層分銷渠道。分銷渠道不是按件來算，因為金和鉆原材料材質特別重，行業采取了一個土方法就是稱重，0.01克作為精度，再加上每一件的工費結算。一個很有意思的現象是，結算單上可以看到重量和工費，但你不知道拿了什么款式。

　　然而，消費者購買首飾不僅僅購買材質，款式也不可忽視。既然大家不知道拿什么款式，那我們來記錄工廠的什么款式到了哪里。不同省，不同市，不同區，不同縣，都有哪些爆款？我們統計數據，告訴工廠，工廠獲得精準的需求信息再來指導生產進行供給。在一定程度上，這件事可謂對珠寶行業供給側的信息化改造，通過精準生產從而有效去庫存。這件事情的成敗在于打通信息流。資金流和物流已經很成熟，但信息流不匹配卻是行業的頑疾。我們選擇重建信息流，關鍵工具就是互聯網。

　　在此背景下，我創立了新的公司，名叫“款多多”。我的這次創業，可以歸納為用“互聯網+”來解決供給側的難題。我們的解決方案叫“封閉式供應鏈”。我們建立了一套SaaS，服務珠寶行業的工廠和零售店兩端。我們為雙方提供精準的需求，與雙方自營交易。通過大量的數據調研，我們掌握了不同地域零售商的精準需求，他們向我們下訂單，我們從工廠拿貨。我們相當于把大量的小B需求集群化，把需求放大。針對特定款式，單個店的訂單量可以很小，但許多家店的需求加起來就足以向工廠下一定批量的定制訂單。

　　這個行業國家在2002年才開始允許黃金和鉆石在公開市場交易，之前多是非正規渠道，沿海區域有從業的先天優勢。而主要的零售店鋪名稱可以歸結為十個字：“周大金生福、六寶鉆正發”。前五個字排列組合，可知周大福、周大生、周生生、周大金、金大生、金大福、金生生......后五個字，可理解為周六福、六福、周正福、周正生、周寶生......這十個字相關的店，多是較大規模銷售額的零售店。這一行還有一些其他字，排百家姓能排出來。

　　零售可以簡單理解為一句話，人家要什么，你給什么。弄清楚要什么，這涉及到數據的搜集和加工整理，而我們一直專注于一件事——我們從工廠直接給零售商好賣的貨，他們順利賣給消費者，三方共贏。

　　現在很多創業者喜歡蹭概念，張口就是大數據、云計算。但在珠寶行業，Excel表格就能拉開時，最多用到的就是數據挖掘。這個行業就8萬多家店。但這個行業有15000億規模，任何一家店一年都是上千萬的生意。一開始我們沒有互聯網產品，就是人肉賣貨。通過詳細的數據調研，先嘗試憑借腦子和Excel表看能不能賣得比同行好，驗證可行之后，再將Excel系統化。在兩年時間里，我考察了1200家工廠，每年飛行18萬公里，最終篩選出近百家合作工廠。這個過程中，我們也對接了幾千家零售商，他們多是本地的頭部零售企業，覆蓋了9個省份。

　　此前我沒有接觸過這個行業，2014年開始研究，2015年開始碰這個細分市場，2016年3月才真正介入。2016年初，我們融了第二輪，融資規模3500萬，公司獲得了徐小平老師的支持，明勢資本的黃明明也參與了投資。黃明明說了一句話，讓我印象深刻，“創過業，成功做大，又死過很多次，還離過婚，再創業的人一定要投，因為背水一戰，一定能活。”2016年10月，我們融了第三輪，融資規模6000萬。近期，我們又將完成新的一輪融資。

　　回歸商業本質，用更高的效率為零售商提供更暢銷的貨品和更優質的服務體驗，運用數據和互聯網技術的力量，對傳統行業進行供給側改革，給零售業態帶來重生，這就是我人生下半場的最大目標。