“你這個大思路是對的，但是做法上有點問題……”“我覺得應該……”12月8日，紅豆家紡的會議室內熱鬧非凡，與會者各抒己見，討論氣氛高漲，這到底是在忙活什么呢？原來紅豆家紡正在進行2011年—2013的戰略初評，紅豆集團長江公司董事長王竹倩、總經理周向東、集團戰略發展部部長胡永平、科立特管理咨詢公司副總經理茅正明、咨詢師劉梅萍對紅豆家紡未來三年的戰略規劃進行了評審，并針對存在的問題提出了建議和完善的方案。

　　2011年起，紅豆家紡響應集團轉型升級精神，開始打造屬于自己的“微笑曲線”，一手向研發設計要競爭力，一手向品牌要效益，決定放棄批發市場經營模式，建立連鎖專賣體系。“我們現在可是從零開始啊，因此這次戰略評審對我們公司而言具有非常重要的意義。”評審還沒開始，紅豆家紡品牌總監劉王平就向大家介紹起公司發展的新動向。

　　會上，劉王平首先從經濟、技術、社會、生態和政策五個方面分析了宏觀環境的現狀以及其可能對紅豆家紡帶來的影響和應對的策略，隨后又從同化競爭者、供應商、購買者、替代品和新進入者五個方面詳細分析了家紡行業的現狀。“你這個分析得有點籠統，應該根據宏觀現狀可能給我們帶來的機會和威脅的每一項，分類分項得出對策，并且數據化、具體化，這才能使最后戰略制定得更加合理和具有操作性。”劉梅萍建議說。在整個介紹過程中，評審團的成員們你一言我一語，給整個戰略報告提出了許多中肯的建議。緊接著，劉王平還向大家介紹了紅豆家紡競爭對手分析表和SWOT分析表，并最終根據資金投入、研發投入、終端管理、產品品質、引進專才、廣告宣傳和ERP信息平臺建設七個方面提出了未來三年的總體戰略規劃以及招聘計劃、銷售計劃和經營計劃。

　　如果把組織比作航船，使命和愿景為航船確定了總的“航向”和未來光輝的彼岸，那么，戰略制定就好比策劃、描繪“航行圖”，它對航行的路線、對“暗礁”、“風浪”的避讓以及對氣候環境突變的應付等都要進行預先的充分考慮。戰略反映了組織自身能力同外界環境中所孕育的機會與威脅的一種現實的結合，它使競爭優勢達到最大，競爭劣勢減到最小。成功的管理者把戰略看作是組織的命脈，這也是紅豆集團如此重視戰略規劃的原因。“12月上旬，集團所有三級企業完成戰略評審，12月中旬，二級公司完成戰略評審，12月下旬，集團公司對二級公司的評審結果進行終審并匯總。任何事物都是動態發展的，企業戰略也不例外，其應隨著外部環境和公司的發展適時進行調整，因此我們集團一年評審4次，也稱作季評，每個季度對企業戰略進行完善。”胡永平介紹說。