達芙妮家紡集團（中國）有限公司，總部位于中國香港，主營各類高檔床上用品。
　　
　　達芙妮家紡集團的成長道路是如何走過來的？秘訣是——始終堅持“做多品牌”與“渠道為王”并重的戰略核心。
　　
　　一、多品牌捆綁運作
　　
　　多品牌切入多個細分市場
　　
　　作為知名的家紡零售商，達芙妮家紡集團如同一個手握重兵的家紡軍團，所采取的是多品牌策略，而且是獨立品牌策略。達芙妮家紡集團力圖使各品牌之間在消費者認知上不具關聯性。達芙妮家紡集團自有及代理品牌包括達芙妮家紡、安之語家紡、Jacoklena雅各克萊娜家紡、Aneela安妮拉家紡等，各個品牌分別進行精細化的人群定位和品牌營銷。
　　
　　多品牌策略一方面使得達芙妮家紡集團產品可以面向不同年齡和收入的客戶群體，從而為公司提供廣泛的客戶層面。達芙妮家紡集團在細分市場方面的優勢也使其可以通過多品牌策略獲得各個細分市場的不同消費者，從而使公司獲得穩定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，還可直接憑借品牌名稱、商標，以及廣告語進行市場交流與推廣，不會因任一子品牌的經營不善或者其他問題而影響集團的品牌。
　　
　　捆綁運作，獲得強勢地位
　　
　　正因為手握幾個強勢品牌資源，使得達芙妮家紡集團在與強勢終端大百貨店的合作中同樣處于強勢地位，也使達芙妮家紡集團更容易爭取到許多優惠條件。同時也正是達芙妮家紡集團的多品牌策略，使其最終成為了供應鏈的鏈主，在渠道開拓中，將多個品牌打包進入，在其他品牌相對商場等終端處于弱勢地位的時候，達芙妮家紡集團獲得了對商場的強勢話語權，僅其在商場獲得的相對于競爭對手的扣點優惠就足以支持其推廣費用。
　　
　　掌控零售終端
　　
　　在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都歸屬達芙妮家紡集團公司。當達芙妮家紡集團公司控制住占據中國品牌家紡百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費者。
　　
　　商業資源是達芙妮家紡集團（中國）有限公司，總部位于中國香港，主營各類高檔床上用品。
　　
　　達芙妮家紡集團的成長道路是如何走過來的？秘訣是——始終堅持“做多品牌”與“渠道為王”并重的戰略核心。
　　
　　一、多品牌捆綁運作
　　
　　多品牌切入多個細分市場
　　
　　作為知名的家紡零售商，達芙妮家紡集團如同一個手握重兵的家紡軍團，所采取的是多品牌策略，而且是獨立品牌策略。達芙妮家紡集團力圖使各品牌之間在消費者認知上不具關聯性。達芙妮家紡集團自有及代理品牌包括達芙妮家紡、安之語家紡、Jacoklena雅各克萊娜家紡、Aneela安妮拉家紡等，各個品牌分別進行精細化的人群定位和品牌營銷。
　　
　　多品牌策略一方面使得達芙妮家紡集團產品可以面向不同年齡和收入的客戶群體，從而為公司提供廣泛的客戶層面。達芙妮家紡集團在細分市場方面的優勢也使其可以通過多品牌策略獲得各個細分市場的不同消費者，從而使公司獲得穩定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，還可直接憑借品牌名稱、商標，以及廣告語進行市場交流與推廣，不會因任一子品牌的經營不善或者其他問題而影響集團的品牌。
　　
　　捆綁運作，獲得強勢地位
　　
　　正因為手握幾個強勢品牌資源，使得達芙妮家紡集團在與強勢終端大百貨店的合作中同樣處于強勢地位，也使達芙妮家紡集團更容易爭取到許多優惠條件。同時也正是達芙妮家紡集團的多品牌策略，使其最終成為了供應鏈的鏈主，在渠道開拓中，將多個品牌打包進入，在其他品牌相對商場等終端處于弱勢地位的時候，達芙妮家紡集團獲得了對商場的強勢話語權，僅其在商場獲得的相對于競爭對手的扣點優惠就足以支持其推廣費用。
　　
　　掌控零售終端
　　
　　在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都歸屬達芙妮家紡集團公司。當達芙妮家紡集團公司控制住占據中國品牌家紡百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費者。
　　
　　商業資源是有限的，尤其是在北京、上海、廣州、深圳等一線城市和省會城市，核心地段的商業資源越來越稀缺。達芙妮家紡集團牢牢控制了終端，而這個終端后來者根本沒有機會拿到，一方面阻擊了競爭對手，另一方面，當達芙妮家紡集團淡化家紡品牌的形象，轉而以渠道品牌的形象出現時，完全可以整合旗下所有品牌在百貨店內形成“達芙妮家紡集團小宇宙”，借助百貨店和商圈的優勢，它就有了定價權，輕松獲得比傳統賣家紡公司高出數倍的高毛利率。
　　
　　二、戰略支撐
　　
　　任何戰略的推進都有其重要支撐體系，像達芙妮家紡集團如此大開大闔的戰略運作系統，背后如果缺乏強大的支持體系，其戰略的成功是無法想象的，如果沒有實現戰略的各種要素和條件，一切也都只會是空中樓閣和井中月亮。那么支撐達芙妮家紡集團戰略運作的究竟是什么呢?
　　
　　完善的供應鏈支點
　　
　　首先從產品設計來看，達芙妮家紡集團每季度推出幾千個不同的床品花型，每個品牌一季有300至400個花型，加上ODM貼牌花型和代理外國花型，以全面覆蓋的方式，滿足多樣化的顧客需求;在生產上，達芙妮家紡集團任何一款產品的首批訂單，永遠都生產50%，剩余的單子會結合市場的反饋，通過補單的方式來完成;在采購上由于達芙妮家紡集團在生產上掌握了各主要部件的自產能力，在材料采購上，只須要集中采購幾種主要原材料，這樣做也增加了單一原材料的采購數量，從而提升了議價能力，降低原材料價格，提高了毛利率。
　　
　　高競爭力的的渠道支點
　　
　　對于遍及全國的零售網點，全部由達芙妮家紡集團直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場動態的第一手資訊，便于管理層針對市場作出及時、準確的決策。
　　
　　而通過龐大的銷售網絡，達芙妮家紡集團能夠了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發出反映最新時尚趨勢的產品，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產品的生產及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。在達芙妮家紡集團的銷售體系中，對消費者需求的反饋和把握是重中之重，也是達芙妮家紡集團商業模式成功的命脈，而零售終端作為與消費者接觸的一線陣地，自然肩負著反饋消費者需求的重任，而顯然只有直營網點才能更好地完成這一任務。
　　有限的，尤其是在北京、上海、廣州、深圳等一線城市和省會城市，核心地段的商業資源越來越稀缺。達芙妮家紡集團牢牢控制了終端，而這個終端后來者根本沒有機會拿到，一方面阻擊了競爭對手，另一方面，當達芙妮家紡集團淡化家紡品牌的形象，轉而以渠道品牌的形象出現時，完全可以整合旗下所有品牌在百貨店內形成“達芙妮家紡集團小宇宙”，借助百貨店和商圈的優勢，它就有了定價權，輕松獲得比傳統賣家紡公司高出數倍的高毛利率。
　　
　　二、戰略支撐
　　
　　任何戰略的推進都有其重要支撐體系，像達芙妮家紡集團如此大開大闔的戰略運作系統，背后如果缺乏強大的支持體系，其戰略的成功是無法想象的，如果沒有實現戰略的各種要素和條件，一切也都只會是空中樓閣和井中月亮。那么支撐達芙妮家紡集團戰略運作的究竟是什么呢?
　　
　　完善的供應鏈支點
　　
　　首先從產品設計來看，達芙妮家紡集團每季度推出幾千個不同的床品花型，每個品牌一季有300至400個花型，加上ODM貼牌花型和代理外國花型，以全面覆蓋的方式，滿足多樣化的顧客需求;在生產上，達芙妮家紡集團任何一款產品的首批訂單，永遠都生產50%，剩余的單子會結合市場的反饋，通過補單的方式來完成;在采購上由于達芙妮家紡集團在生產上掌握了各主要部件的自產能力，在材料采購上，只須要集中采購幾種主要原材料，這樣做也增加了單一原材料的采購數量，從而提升了議價能力，降低原材料價格，提高了毛利率。
　　
　　高競爭力的的渠道支點
　　
　　對于遍及全國的零售網點，全部由達芙妮家紡集團直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場動態的第一手資訊，便于管理層針對市場作出及時、準確的決策。
　　
　　而通過龐大的銷售網絡，達芙妮家紡集團能夠了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發出反映最新時尚趨勢的產品，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產品的生產及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。在達芙妮家紡集團的銷售體系中，對消費者需求的反饋和把握是重中之重，也是達芙妮家紡集團商業模式成功的命脈，而零售終端作為與消費者接觸的一線陣地，自然肩負著反饋消費者需求的重任，而顯然只有直營網點才能更好地完成這一任務。