在《中國紡織報》、《服裝時報》剛剛進(jìn)行的2012“中國服裝最具競爭力品牌新聞?wù){(diào)查”中，雅戈爾位列男裝之首，人們幾乎取得了一致的共識：雅戈爾是一個有行業(yè)擔(dān)當(dāng)和品牌力量的領(lǐng)軍者，因而，在本屆CHIC上，本報記者著重對“中國服裝最具競爭力品牌新聞?wù){(diào)查”榜單上的品牌進(jìn)行了追蹤。

　　旗下品牌還在吃雅戈爾的“奶”

　　3月26日，記者來到了雅戈爾位于男裝館的展位。雅戈爾依然占據(jù)男裝館中其多年來的老位置，并如去年一樣，展示了旗下5個品牌的精品。對于多年跟蹤C(jī)HIC展的資深記者來說，雅戈爾此行似乎并沒有帶來什么新聞，但是，正如和記者同行的一位業(yè)界專家所言：“雅戈爾本身對于CHIC來說就是新聞。”

　　在雅戈爾380平方米的大型展廳內(nèi)，YOUNGOR品牌通過商務(wù)正裝系列、商務(wù)休閑系列、都市休閑系列等三大系列的展示，重點強(qiáng)調(diào)了品牌對功能性產(chǎn)品的升級和產(chǎn)品品質(zhì)的提升以及品牌在幾種風(fēng)格領(lǐng)域的拓展系列；而雅戈爾旗下引領(lǐng)摩登混搭風(fēng)潮的男裝品牌GY，則展出了30余套、100余款設(shè)計作品，作為雅戈爾家族中的新秀，GY傳承雅戈爾男裝選料考究、品質(zhì)卓越、內(nèi)涵優(yōu)雅等品牌基因，定位于都市年輕時尚人群，為25歲-35歲的都市新銳男士提供時尚新穎的商務(wù)通勤系列和都市休閑系列著裝。

　　另一個品牌Hart Schaffner Marx是美國紳士風(fēng)度的最佳詮釋，被譽(yù)為杰出的商務(wù)男裝典范之作。此次服博會，HSM以格蘭特為藍(lán)本，力圖描繪35歲-50歲左右紳士多面的生活畫卷，演繹2012年秋冬的紳士時尚。而雅戈爾集團(tuán)旗下高端品牌MAYOR，意為“市長服飾”。作為中國第一個定位于行政領(lǐng)袖的男裝品牌，MAYOR并不以張揚(yáng)和炫富為目標(biāo)，而志在詮釋和提升行政領(lǐng)袖的魅力與內(nèi)涵，運(yùn)用比肩國際頂尖品牌的款式和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，為目標(biāo)消費(fèi)群提供經(jīng)典含蓄、低調(diào)奢華的服裝風(fēng)格，盡顯親和、大氣的尊貴氣質(zhì)。

　　其中，最有看點的還是漢麻世家品牌，本次CHIC，漢麻世家以博物品質(zhì)的生活方式為主題展示漢麻世家產(chǎn)品和漢麻文化。各系列產(chǎn)品保留了麻纖維的原生態(tài)特征，挺括、粗獷，追求返璞歸真的生活，同時用含蓄、淡雅、簡約的結(jié)構(gòu)線及精美面料表現(xiàn)生活的優(yōu)雅感性。

　　李如成對雅戈爾5個品牌聯(lián)展的解釋是：幾個品牌既各有內(nèi)涵 ，又血緣相連之所以把它們放在一起是因為其中有些品牌還沒長大，要吃“雅戈爾”的“奶”，目前還處于“輸血”期，下一步才是品牌獨(dú)立運(yùn)作。

　　斥巨資回歸主業(yè)

　　從2011CHIC上見到李如成到現(xiàn)在已經(jīng)整整一年的時間了，李如成回憶整個2011年，還是頗有感慨的。他坦言：2011年，雅戈爾跟中國的其他企業(yè)一樣，度過了非常難忘和艱難的一年，在雅戈爾的三駕馬車（紡織服裝、金融、房地產(chǎn)）中有兩駕被套住了。但總體來說，比預(yù)想中、比很多同行的日子要好過得多，因為雅戈爾的風(fēng)險是可以控制的。有的房地產(chǎn)商要清盤、倒閉，而雅戈爾不存在這個狀況；有的金融投資虧損了，還好，雅戈爾還有盈利。

　　用李如成自己的話說，從2008年至今，兩次金融危機(jī)對雅戈爾的幫助很大。因為，“如果沒有金融危機(jī)，雅戈爾還會繼續(xù)加大對房地產(chǎn)和金融投資的區(qū)域投入。是金融危機(jī)及時給了我們啟發(fā)，認(rèn)識到雅戈爾的強(qiáng)項還是服裝產(chǎn)業(yè)，從而從多元擴(kuò)張的態(tài)勢調(diào)整到以品牌運(yùn)營為主。從目前來看，做大做強(qiáng)主業(yè)后，不光在國內(nèi)同行里，我們后勁會比一般的企業(yè)強(qiáng)，在國際上，也得到了某些跨國企業(yè)的青睞，最近來談品牌并購、戰(zhàn)略合作的比較多。”

　　其實，早在2008年金融危機(jī)時，李如成就已經(jīng)依稀預(yù)見到中國（包括世界經(jīng)濟(jì)）將會面臨重大調(diào)整，所以雅戈爾將主要精力放到了品牌上，成立了5個品牌工作室，并投巨資完善市場渠道建設(shè)。僅2011年一年，就投入近13億人民幣新增了15家自營專賣店。所以，我們看到，2011年雅戈爾服裝板塊在國內(nèi)市場保持了20%以上的成長。而在李如成的計劃中，準(zhǔn)備投入30個億進(jìn)行雅戈爾主業(yè)的渠道建設(shè)，因為雅戈爾的渠道40%靠自營專賣店。當(dāng)然，李如成也表示：這30億只是預(yù)測性的，還不是很明確，如果有好的機(jī)會去收購一個大品牌，可能還不止30億元。

　　對于曾經(jīng)在金融及房地產(chǎn)領(lǐng)域的戰(zhàn)略，李如成也適時進(jìn)行著反思，他認(rèn)為，他曾經(jīng)做出過不成功的戰(zhàn)略，比如曾經(jīng)雅戈爾的盈利來源構(gòu)成比是五三二：金融投資50%,房地產(chǎn)30%，紡織服裝20%，這導(dǎo)致雅戈爾把不是自己強(qiáng)項的金融投資作為一個探索性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了投入。而雅戈爾下一步要做的是拓寬思路，可以做金融等其他領(lǐng)域，但不一定要當(dāng)成產(chǎn)業(yè)來做。

　　做LV還是做POLO

　　最近幾年，李如成每一次面對媒體，其實都是一次公關(guān)，甚至一不小心，就容易成為危機(jī)公關(guān)。比如面對有些媒體的質(zhì)疑“雅戈爾現(xiàn)在遇到的問題不是多元化戰(zhàn)略大方向上的問題，而是多元化里的專業(yè)化沒做好。” ，甚至有些記者認(rèn)為：“雅戈爾在服裝領(lǐng)域里面的相關(guān)多元化做得不好，應(yīng)該對焦國際企業(yè)，像歐美特別是歐洲奢侈品牌一樣擁有充分衍生的相關(guān)領(lǐng)域，在品牌形象、文化內(nèi)涵的深度拓展上還應(yīng)該大有文章可做。”

　　好在李如成已經(jīng)養(yǎng)成了把自己對于雅戈爾戰(zhàn)略方向上的研究心平氣和地解讀給記者的習(xí)慣，多年來的主業(yè)經(jīng)營已經(jīng)讓他有了足夠的中國式服裝品牌運(yùn)作經(jīng)驗，盡管有些經(jīng)驗在媒體記者眼里看來過于低調(diào)、過于謹(jǐn)慎，但是正如李如成所說：“現(xiàn)在中央政策也是穩(wěn)中求進(jìn)，發(fā)展太快會留下很多后遺癥。雅戈爾之所以要保持每年15%的成長，就是為了把渠道建設(shè)好，同步跟進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)能力和團(tuán)隊建設(shè)，努力提升品牌。這是我們經(jīng)過多年運(yùn)作總結(jié)出來的比較理性、成熟的經(jīng)營辦法，并非保守。”

　　在李如成的調(diào)研中：真正的大牌如杰尼亞、阿瑪尼、BOSS等，因為運(yùn)營成本高，市場價格高，實際銷售額并不大，基本處于不盈利狀態(tài)。真正盈利的反而是比較大眾化的品牌，如POLO、ZARA等。反過來再看雅戈爾，實際毛利潤在65%上下，基本跟LV持平，銷售利潤率和投資回報率也都在20%以上。現(xiàn)在很多被熱捧的高科技行業(yè)毛利率只有17%。

　　同時，李如成也把POLO和LV做了一個鮮明的對比。他認(rèn)為，POLO旗下有很多品牌，像綠葉一樣撐著POLO這個主品牌，光襯衫就可以從20美元賣到200美元，整個POLO在美國能做到100億美元的零售。而LV好像只有包，其實LV旗下有四十幾個品牌，有專門的金融投資集團(tuán)進(jìn)行品牌收購，但50%的盈利和銷售能力來源于包，還有50%的利潤來自它旗下的香檳葡萄酒，其它品牌其實很多都是虧的。

　　因而，在品牌運(yùn)營當(dāng)中，李如成認(rèn)為雅戈爾可以借鑒POLO的一些做法，不一定要做專，但跨度可以大一點。同時雅戈爾也可以借鑒LV集團(tuán)通過大量收購、兼并，把一些奢侈品牌收入囊中的做法。