在“唾手可得”與“形象高端”之間維系平衡，在別人想著如何營造距離感，而自己卻嘗試與消費者面對面的時候，coach就已注定是奢侈品行業中的另類。

　　用Cheap Monday的復古版外套搭配Petit Bateau條紋上衣，再以Ralph Lauren的絲巾作點綴，這就是Serena的出場。美劇《Gossip Girls》里那個典型的紐約曼哈頓上東區女孩兒，只是在紐約中央車站的一個轉身，就已盡現新貴族的身份符號，當然還有她手里的Coach手包，而她時尚氣質里透出的精致同樣也屬于這個來自曼哈頓的品牌。

　　70年的時間里，Coach從最初曼哈頓閣樓上的家庭工坊，成長為現在總市值超過180億美元的高端品牌。從早期單一的皮件生產中嘗試制作手袋，產品線也一路擴充至鞋子、圍巾、香水等時尚配件。然而自1941年品牌創立以來，Coach就將自己定位為“唾手可得”的奢侈品（Accessible Luxury），并一路堅持。

　　不同于Prada和Chanel一成不變的黑白灰，也沒有Louis Vuitton（LV）已感動幾代人的經典設計，恬淡的色彩搭配多變的設計元素，這些都為Coach增添了許多清新的味道，在混合皮革、綢緞、紡織布等不同材質里，Coach也變得活潑起來。

　　倘若沒有上萬元將LV納入自己的衣櫥，動輒十幾萬的Hermes更不敢企及，那么上千元的價格卻同樣高品質的Coach顯然是深具誘惑的。或許嚴格來講，Coach并不算是奢侈品領域的頂級品牌，但它卻讓消費奢侈品這件事變得不再遙不可及。

　　與LV、Hermes等歐洲頂級奢侈品牌動輒百余年的歷史相比，只有70年歷史的Coach在奢侈品行業里略顯稚嫩，生于奢侈品文化積淀尚淺的美國，Coach自然也遠沒有歐洲奢侈品牌的貴族血統，但Coach卻一直以獨特的自我定位和另類做法，開辟了一條不同的路，以親民的姿態挑戰歐洲老牌奢侈品的權威。

　　不俗的市場表現

　　自我定位雖有些與眾不同，但居于奢侈品陣營的Coach，一直以來都在與各類高端品牌同臺競爭。以美國市場為例，中高檔時尚品牌Ann Taylor 、Calvin Klein 以及來自歐洲的傳統頂級品牌Prada、Gucci同為Coach的競爭對手，在2011年的美國奢侈手袋市場上，Coach成功占據了32%的市場份額，成為美國市場占有率最大的奢侈品牌。

　　除本土市場外，Coach早在2001年就開始以旗艦店和獨立零售店的方式進入日本市場，在2011財年，Coach日本市場的銷售額貢獻已達到18%，而Coach在日本精品市場的占有率也從最初的2%增至17%，超越原本居于第二位的Gucci和Prada，成為日本市場上規模僅次于LV的奢侈品牌。日本無疑已經是Coach最成功的海外市場。

　　近幾年來，中國市場對奢侈品的需求日漸升溫，即便2009年金融危機下全球奢侈品市場面臨衰退威脅，中國消費者的奢侈品購買欲也絲毫未減。市場研究公司Pao Principle在2009年對中國市場的一項研究顯示，在接受采訪的中國富人中，約90%的人過去一年曾購買過名牌手袋，而2/3的男性以及1/3的女性在過去一年中曾購買過名牌手表。而Coach自然也看到了中國市場的潛力。

　　因此在那年全球都在削減成本的時候，Coach卻不惜重金從香港俊思集團手中購回中國地區的代理零售業務，由此改為直營，從那以后Coach也開始在中國大展拳腳。在2011年第三季度財報中，Coach品牌在整個大中華地區已擁有85家門店，在中國完成銷售額1.85億美元。

　　2000年到如今這10多年對于Coach來說，似乎是一個黃金年代。其實在20世紀80年代后期，當時被消費產品巨頭Sara Lee購入的Coach也曾經歷過10年的飛速發展時期，但隨后美國市場的時尚潮流漸變，人們的著裝也開始注重輕盈和多彩的鮮明感受，而Coach卻依舊還是那副嚴謹耐用卻些許古板的面容。恰逢LV、Gucci、Prada等歐洲時尚大牌伺機進入美國市場，Coach也曾一度陷入困境。

　　直到2000年，因股票表現欠佳而精簡業務的Sara Lee也集中于自己的主營業務，Coach從Sara Lee再次獨立，也開始艱難轉型。1995年隨著Coach全球董事長兼首席執行官Lew Frankfort以及執行創意總監Reed Krakoff的加入，Coach開始擴充產品線，在手袋之外推出鞋子、皮帶、太陽鏡等更多時尚產品，Coach也變得彩色豐富起來。隨后Coach就多次以市場數字證明了自己的實力。

　　2008年全球市場面臨次貸危機的壓力，除中國市場外的全球奢侈品消費需求減弱趨勢明顯，2009年奢侈品大牌在中國內地前所未有的首次集體降價，LV在當時中國內地的29個專賣店集體在原有價格基礎上調低2％-7％，甚至連Ferragamo、Gucci、Prada等眾多一線品牌也相繼下調貨品售價，這種微調對于“每年都漲價而絕不打折”的奢侈品行業已算是奇聞。

　　然而Lew Frankfort在當下更認為經濟危機改變了消費者的消費習慣，并決定永久改變定價策略，將Coach包平均價格下調15%。2009年Coach甚至推出專以平價為賣點Poppy系列，其均價只有260美元，這比傳統的Coach手袋價格降低了20%。

　　歐洲傳統奢侈品牌的銷售額紛紛在此次危機中受挫。根據2009年的財報顯示，LV凈銷售額在2009年下滑1%，而Dior繼2008年銷售額下降3%之后，在2009年的第一季度也再次迎來7%的下滑幅度。然而大膽舉措卻為Coach帶來了好消息，在2009財年，Coach依舊實現32.3億美元凈銷售額，與2008年的31.8億美元相比增長1.6%。

　　從2000年Coach在紐交所上市到現在，Coach的股票價格也已經從最初的2美元一路上漲到75美元以上。Coach也走出了一條被它自己定義的奢侈路線。

　　另類的奢侈定位

　　自從2010年4月Coach首家旗艦店登陸上海以來，Coach的產品可能出現在大型購物中心，也可能會出現在百貨公司，然而臨大牌而建的選址原則卻沒有變過，在沉靜內斂的LV的門店和格局嚴謹的Cartier旁邊，常常會看到氛圍截然不同的Coach專賣店，它將原本桃木色為主的木架改為白色系開放式空間。Coach的選擇都是客流量過百萬的繁華地段，而如此一來，消費者也易在印象中將Coach與頂級品牌同列。

　　與傳統奢侈品慣例不同，Coach不再選擇按季推出新品，而嘗試每月更新，并保證每月門店更換新品的數量占總貨品量的20%左右。雖然在奢侈品行業內，Coach選擇直營店為主要銷售渠道尚屬中規中矩，但大規模開設折扣店的做法卻觸動了奢侈品“不打折扣”的底線。不過Coach折扣店的產品并非從專賣店里送來的過季尾貨。

　　Coach在市場調研中發現，專賣店與折扣店客戶群并不相同，專賣店的消費群多為35歲以下，愛好時尚的年輕知識女性，而折扣店服務的則多為45歲以上的已婚職業女性，她們對時尚因素并不敏感，但卻對性價比和實用性有較高要求。因此Coach為兩種渠道打造不同的產品線，并專為折扣店生產老款樣式。

　　在2011財年，Coach折扣店對于總銷售額的貢獻率已經達到40%。但Lew Frankfort去年曾透露，Coach美國折扣店的數量不會超過100家，在見證了Calvin Klein這類拓展折扣店換市場而導致形象損害的失敗案例之后，Coach對于品牌形象的維護也有自己的堅持。

　　不僅如此，在奢侈品同行眼中，Coach對于電子商務的開放態度甚至是一種“沖動”，在同類品牌尚不屑于談論電子商務的1999年，Coach就已在美國推出了電子商務網站，2005年以后Coach也陸續與美國購物網、梅西網等合作，拓展銷售渠道。而與淘寶商城兩個月的牽手，也為自建網購平臺完成了市場測試。

　　Coach所做的事情看似不合常理，但實則都源于“唾手可得的奢侈品”這一有些另類的自我定位。在Coach中國區總裁兼首席執行官Jonathan Seliger的描述中，“這種定位意味著，Coach每一件手工制作的產品都擁有可與歐洲奢侈品品牌媲美的優質材料和工藝，但價格卻不至于可望而不可及，只有他們的40%-60%”。

　　貝恩咨詢公司將全球奢侈品市場分為三個層次。處在金字塔頂的品牌約占到整個奢侈品市場的1/4，他們鎖定全球最富裕的人士，如Hermes、VanCleef&Arpels和Harry Winston等都屬此列。而包括LV、Prada和Gucci等品牌在內的歐洲傳統奢侈品牌則屬于第二層次，約占36%的市場份額。在貝恩的分析中，包括Coach、Burberry和Tiffany 在內的品牌則位于第三層，而這部分占40%市場份額的品牌也掀起了新奢侈主義的風潮。

　　“消費群過窄而導致的排他性”曾是Lew Frankfort最為厭惡的歐洲奢侈品經營之道， Jonathan Seliger也自認Coach與其他高端奢侈品牌有不同的目標人群，“在美國，傳統歐洲奢侈品牌的目標群體只鎖定最頂端3%的高收入家庭，但Coach將這個范圍擴展到20%”。

　　“這同時也將Coach與中等價位的時尚品牌區分開來，在極端的小眾和廣大消費群體之間找準了自己的位置”，Jonathan Seliger坦言，“美國是一個移民國家，在這里沒有歷經百年歷史的奢侈品品牌，然而Coach價格合理又不乏純正質感，它讓每個人都有享受奢侈的權力，與美國公平而時尚的精神一脈相承”。

　　近幾年，以Coach為代表的這一場新奢侈風似乎也觸動了Giorgio Armani、Hermes等傳統品牌，他們紛紛嘗試推出自己的副牌，以吸引對價格更為敏感的年輕消費群體。

　　如何兩者兼得

　　Coach的另類奢侈品定位雖足夠巧妙，卻似乎也走了一步險棋，若想消除價格距離又能維持高端形象，Coach也只有對選材、采購、設計、生產到銷售的各個環節進行平衡掌控，才能兩者兼得。

　　Coach手袋的原材料采購選擇與傳統歐洲奢侈品牌相同的皮革面料供應商，并組建專業面料和金屬配件采購團隊，以協助設計師采購質量上乘的面料、皮革和金屬配件。而采購團隊也會對平衡支出和逆向采購做嚴格掌控，并借助嚴格的成本監控體系以追蹤記錄以往開支。

　　一般來講，奢侈品牌似乎從來都不需要去探究消費者的需求，只需要告訴他們明年將要流行什么就足夠了。然而Coach所想的則恰恰是滿足消費者的需求，堅持開展嚴謹的消費者調研，并通過分析數據預測潮流趨勢，從中尋找產品的設計元素。而執行創意總監Reed Krakoff也會帶領團隊不斷尋找新的靈感以注入創新元素，當然每件新產品也都會在市場上進行影響力評估。

　　Jonathan Seliger提道，“Coach去年通過網絡、郵件、電話、小組討論訪談等方式，對全球超過50000名消費者進行調查，其中包括8000名中國消費者”，在他看來，“滿足消費者需求而產生的高回購意愿反而更有助于Coach保持良好的品牌形象。”
　　
　　奢侈品生產環節在消費者的印象中多少都有些帶著光環的神秘，似乎只有像LV那樣，服裝和飾品出于法國，箱包和鞋子產自西班牙和意大利，抑或Hermes那樣始終堅持的全手工打造，才真正稱得上是資深貴族。然而2008年金融危機后為了縮減成本，將部分生產線移入中國的奢侈品牌不斷增加。

　　不同于一邊在中國設置生產線一邊又羞于提及的Prada，從2000年開始，Coach便將9成以上的工廠，陸續轉移到勞動力成本相對較低的亞洲國家，而Coach大部分產品的中國制造已經算得上是Coach的公開資料，Coach也因此節省了大量人力成本。

　　當然這種可能有損高端形象的舉動也多次被堅持本地生產的競爭者詬病。然而Coach產品的生產環節雖多在亞洲國家，但Coach對每家合作工廠都會進行嚴格的質量評估，并由Coach的專業人員在制造工藝、生產標準和質量控制方面進行培訓。設置專業人員管理從面料挑選、樣品制作到產品評估的整個過程，最終全部運往美國檢驗。這也是Coach保證每件產品工藝精湛的秘訣，而高品質的產品也是Coach塑造形象最直接的方式。

　　近幾年來，雖然所有品牌都面臨著原材料和勞動力成本上漲的壓力，然而多樣的產品系列擴展了面料的選擇范圍，因此Coach所受的成本上漲壓力遠比其他品牌要小的多。正因為各環節嚴謹的成本控制，Coach的毛利潤也逐漸增加，在2012財年第三季度的毛利率依舊表現強勁，達到73.8%，遠高于奢侈品行業60%的平均毛利率。

　　雖然Coach在北美和日本市場上一向有強勢表現，但歐洲市場一直是Coach未能征服的領域。但直到兩年前，Coach對于曾無奈退出而又被傳統奢侈品牌布下重鎮的歐洲市場，還依舊持觀望態度，直到2010年6月才在法國巴黎開店進入歐洲市場，然而Lew Frankfort也曾在去年透露，雖然公司仍在進一步擴張歐洲市場，然而由于品牌競爭激烈，歐洲市場的開拓也困難重重。

　　除歐洲市場的開拓之外，將日本模式搬入中國也一直是Coach最初的嘗試。雖然在2011財年Coach在中國的銷售額已同比增長71%，但與2011財年41.6億美元的總銷售額相比，中國市場的貢獻率僅占5%-6%，Coach在中國目前的品牌認知度也僅為16%，遠低于在美國79%以及日本64%的品牌認知度，因此Coach滲入中國市場似乎還有更大的空間。因此經過去年年末為提高品牌知名度的香港上市，Coach也有了新的計劃，Jonathan Seliger表示，“Coach計劃以每年30家門店的速度增加，預計2012財年的銷售額能達到3億美元”。

　　在別人想著如何營造距離感，而自己卻嘗試與消費者面對面的時候，Coach就已注定是奢侈品行業中的另類。其實關于“Coach稱不上奢侈品牌”的微詞一直都在，但對于如何維系“唾手可得”與“形象高端”之間的平衡，Coach也已有自己的堅持。但說到底，在頂級品牌云集的奢侈品行業中，Coach還只是一個以精準定位切入的后起之秀，他一邊了解消費者，一邊開拓新興市場，只是走的每一步都有“Coach”的烙印。