1994年，博洋在國內率先提出“家紡”概念，“中國人的家紡從博洋開始”的美譽亦由此而來。然而進入21世紀后，隨著市場競爭的不斷加劇以及一些自身原因，曾經引領時代的博洋家紡，逐漸出現了品牌地位下滑，市場份額降低的情況。
　　
　　為了重振輝煌，從2009年起，博洋家紡進行了一系列的調整，其中對于電子商務的苦心經營，無疑是最重要的舉措。憑借在電子商務這一新興渠道的成功經營，博洋家紡無論從銷售額、品牌知名度，還是在消費者的覆蓋面上，都取得了不小的突破。
　　
　　徹底地獨立使得博洋家紡在電子商務上取得飛速的發展。2010年8月30日，淘寶舉行“秋冬新品5折搶購”活動，對電子商務戰略進行了調整的博洋家紡小試牛刀，便取得了單日銷售額427萬的成績，成為淘寶商城單日銷售冠軍。
　　
　　8月30日的成功使博洋家紡對于接下來的11月11日淘寶“光棍節”活動充滿了期待，然而最終的結果依然讓博洋家紡吃驚。“光棍節”活動的大獲成功讓博洋家紡頓時成為關注的焦點。2010年，博洋家紡線上銷售額接近5000萬，線下為2.4億；而截至2011年上半年，線上銷售額就達到了5300萬，線下銷售額約有1.2億。
　　
　　線上線下雙生共贏
　　
　　調和線上線下關系，是許多涉足電子商務的傳統企業都感到頭疼的事情，兩者之間似乎總有著難以彌合的矛盾。然而博洋家紡用自己的方式克服了這個頑疾，在線上獲得飛速發展的同時，線下也受益匪淺。
　　
　　博洋家紡線下營銷
　　
　　在博洋家紡，線上線下產品有著明顯的區別。線上產品多以全棉材質為主，價格較低，線下產品則會采用真絲等高端材料，價格也相對較高。這樣的做法是否會影響博洋家紡的品牌價值，對此博洋家紡非傳統渠道總監林云華毫不擔心。他指出，博洋家紡對線上線下的目標人群有著明確的規劃，線上渠道著力于吸引那些經濟實力不太雄厚的年輕消費者，而線下渠道的目標人群則是那些年齡更大，也具備更強購買力的人群。而前者，正是博洋家紡在涉足電子商務之前比較容易忽視的消費人群。
　　
　　博洋家紡非傳統渠道總監林云華進一步解釋道：“年輕消費者喜歡網購，但因為經濟實力有限，所以對價格也比較敏感。我們線上推出的這些產品正好符合他們要求。通過線上產品，我們在這批消費者年輕時就將其抓住，不斷培養他們對博洋的品牌忠誠。等到他們三四十歲，有一定經濟實力，能夠買得起那些高檔產品的時候，長期建立起來的品牌忠誠將會把他們導向博洋家紡的線下店。”
　　
　　這樣的戰略部署顯示出博洋家紡已經將電子商務置于企業的戰略層面。做電子商務，決不只是在網上賣點東西那么簡單，它已經成為博洋家紡整個公司未來發展的重要一環。單純想要在線下渠道去趕超行業中那些領先品牌，難度非常大，但是電子商務卻給了博洋家紡一個非常好的機遇。
　　
　　獨立于傳統渠道運營不賣庫存
　　
　　博洋家紡打破了傳統公司經營方法，采取一家公司拆分成兩家公司，兩家公司在線上線下分別獨立運營，獨立去占領各自市場。博洋家紡線上電子商務公司成立后，無論是體制，還是其他各方面運作，都以電子商務的模式運作，包括貨品和各部門的人員都是獨立的。
　　
　　除此之外，針對線上線下消費群體不同的消費特征，博洋家紡對原有產品線也做了相應調整，以使產品更加符合電商主力消費人群的需求。電子商務部門的獨立經營，是博洋家紡得以在電商領域取得成功的關鍵因素。“線上線下必須拆分，必須要讓它作為獨立的公司進行運作，否則他必定失去競爭力。”
　　
　　然而組織結構上的獨立，只是電商獨立之路的一部分，更為重要的是，企業家必須從內心樹立起讓電商獨立經營的理念。否則，組織上的獨立最終也只能流于形式。
　　
　　在網上賣庫存，這是很多傳統企業涉足電子商務之后常見的做法，事實上，博洋家紡在最初觸電時，也是如此。客觀地講，傳統企業初涉電商之時，賣庫存不失為一種投入小、收效快的經營方式，然而問題就在于，這樣的經營方式到底是權宜之計，還是長久之策？對此，博洋家紡堅定地站在了前者一邊。“2009年12月開始，我們集團就開始投錢，為我們電子商務這一塊建立單獨的產品線。從那時起，我們基本上就不再銷售庫存產品了。”博洋家紡非傳統渠道總監林云華介紹道。
　　
　　林云華表示，對博洋家紡電子商務的要求，不過分在意眼前這幾年的銷售業績，真正看重的是經過現在這幾年在電子商務領域的獨立經營。正因如此，他們擁有一支適應電子商務要求的經營團隊，對產品研發、生產、銷售包括整個供應鏈都能實現良好的管理，真正擁有駕馭電子商務的能力。
　　
　　事實上，正是不重當下得失、著力長遠發展的經營策略，使博洋成為家紡行業中涉足電子商務最為成功的企業，業績遠超一些在線下市場處于領先地位的競爭品牌。