面對競爭越來越激烈的市場格局，現代企業面臨著一系列的管理難題：很多老板對企業定位和發展戰略不明確，常常處在進退維谷的狀態；隨著企業規模擴大，又會出現運營效率下降，無法適應外部市場需求的情況；企業總是處在核心人才或骨干人員短缺的狀態，招聘難，留住人才更難。
　　面對以上種種問題，公司老板需要具備大三核心的管理要領：第一、內外雙重的戰略定位能力，這關乎企業發展的方向，是未來可持續發展的前提；第二、全局統籌運營的能力，這是企業戰略能夠落地的重要系統保障；第三、分級授權并確保實施的能力，這是企業戰略落地的重要的人力資源保障。下面將具體做一說明。
　　企業高管的雙重戰略能力：戰略方向選擇與核心能力定位
　　【戰略發展的問題】對發展到一定規模的企業，老板面臨最大的問題就是未來將走向何方？是在原有業務和市場基礎上是擴大規模，還是進行多元化的戰略轉型？此外，在市場競爭高度同質化以及信息越來越透明的壓力下，企業究竟如何能夠領先行業一步立于不敗之地？
　　作為公司的掌舵者，高層領導的雙重戰略把控至關重要，這主要體現在對外的戰略方向的確定，以及對內核心能力的培育和創造。
　　第一、對外戰略方向的確定和把握
　　在企業發展中，領導個人或核心團隊需要具備敏銳的洞察力與高瞻遠矚的眼光，這樣才能確保企業對宏觀經濟與行業大勢的準確判斷，同時這也是企業對外搶占先機、獲得持續外向發展的有效保障。
　　具體來講，企業高管在戰略定位的選擇上，需要站在經濟社會和行業發展的至高點，同時要能把握所在行業生命周期的節奏和具體落點，這樣才能夠踩準大勢的點位，為社會提供具有較高價值的產品或服務。而這種戰略決策更多地取決于老板個人或核心團隊的智慧力量。
　　第二、對內核心能力的培育和可持續領先
　　與此同時，領導需要對企業自身經營能力，及其所能提供的社會價值給予客觀認定和合理判斷，進而確定企業核心競爭力的定位及其培育方向，從而引導企業建立具有核心競爭優勢的系統運營機制。這是企業對內形成核心能力，也是獲得可持續生命力的基本前提。
　　核心能力的培養則需要企業在戰略定位基礎上，快速培養出不可替代的核心競爭優勢，這包括領先行業的核心技術培育、商業模式創新和營銷渠道拓展等，以及如何在某些方面維持一種可持續的領先狀態。
　　企業核心能力的培育是戰略定位與運營能力綜合作用的結果；而核心能力的可持續領先，則是企業在運營過程中形成的一種內部的再生能力。而不論是核心能力的培育還是持續領先，關鍵在于產品或服務能夠提供不可替代的客戶價值，以及具備與此對應的協同運營能力。
　　現在市場競爭的模式已經從原來產品或服務的競爭，轉向產業鏈的競爭、甚至是產業集群的競爭，這意味著核心能力系統的培養將更加重要，同時企業系統的創新機制也將成為必不可少的核心能力之一。這種系統的創新機制，不僅體現在對產品或服務的創新，也體現在對管理方法和機制的創新。
　　企業高管的全局統籌能力：對企業協同運作的系統掌控
　　【有效管理的問題】企業在快速擴張期，往往會遇到自身經營管理能力無法適應快速擴張需要，因而造成市場與生產脫節等問題；進入到成熟期后，企業常遇到的問題是運營效率下降、部門之間溝通及管理成本提高等問題。如何能夠在企業的不同時期實現有效管理，也是領導需要統籌考慮和探索的問題。
　　作為企業的高層管理者，就是要對公司整體經營業績負全責，在統籌運作的過程中，需要關注縱向分解、橫向協同和分階段處理這三個層面的管理問題。
　　第一、基于戰略定位的企業目標分解
　　對企業領導，年度經營目標的分解要注意幾個層面：企業整體目標要逐層分解到各個業務板塊的部門績效目標；要保證各個部門績效目標的實現，還需要部門經理進行年度述職，以理順究竟通過哪些技術創新、管理方法來實現部門目標；此外，單個員工的績效考核也要能夠支撐到所在部門的業績。
　　事實上，我們會發現除了銷售回款、毛利率、質量合格率、計劃達成率等可量化的指標外，很多企業經營的狀況是無法完全量化衡量的，因此就需要開展專項的管理提升項目，或者通過企業文化等方面的培訓，將企業戰略目標和文化理念以不同的形式傳達到各個層級的管理者和員工，進而避免僅僅依靠績效考核所造成的管理片面性。
　　第二、建立業務導向的流程協同機制
　　從企業經營目標到部門績效目標、到個體工作目標的業務分解，以及從企業價值文化到部門團隊建設、到員工工作狀態的文化分解，主要是從縱向管理的角度完成企業的統籌和組織。
　　而從橫向協調的角度來看，還需要建立起各個部門之間有效的聯動運營機制，具體來講就是關注企業的業務流程制度對整個業務鏈條的支撐和對關鍵環節的影響。
　　其中，在主業務流程的設置上，要實現各個部門主流程的有效銜接，避免出現崗位職責的重疊和工作內容的空白，從而保證前一個流程的輸出，能夠在下一個流程上實現有效輸入。
　　同時，在績效考核的指標設置方面，則需要保證各業務部門和職能部門的績效指標能夠對相應的主流程和關鍵環節進行有效評價，從而對整體公司的經營目標實現有效支撐。
　　可見，領導需要把公司業務流程和績效目標分解看成是一個協同運作的橫向和縱向的統一體系，才能夠對業務運營進行有效把控。