案例：
　　雪花啤酒的成功，很多人說是資本的力量與收購的成功。作為曾經的管理人員，我更認同其是管理的到位與執行力的體現，從而使其全國性的整合與全國性的復制能夠成功。在2012年的經濟下行的情況下，已經沒有哪個啤酒企業能夠繼續進行收購和建廠（鬧得風風火火的燕京啤酒收購金威啤酒案最終也黯淡收場，無果而終），而雪花啤酒還能夠在河南與湖南建廠，甚至是百萬噸級的例子，說明了其一定存在真正的成功要素！
　　曾經有次印象很深的經歷，在我從職業經理人跳出來做咨詢后，雪花啤酒全國營銷副總裁（也即我原來的上級），有一次拜訪他，我們倆在辦公室閑聊了整整一整天，從頭到尾沒見他接電話、開會、發郵件等工作！而我在雪花工作期間，放眼所見，員工工作都是井井有條，該緊張的時候（如每年的九、十月的各區域預算）非常緊張，而不該緊張的時候大家工作推進仍是到位與有效！
　　一個企業無外乎戰略、策略、執行、管理這幾個工作板塊。戰略在前一年已經制定基本成型，策略也是事先有過預設，那么剩下來的就是執行與管理了。管理在有了目標之后，就是制度的制定、流程的梳理、組織的設計、人員的確定、考核的落地。企業的領導很忙，除目標制定有問題之外，制定缺乏或流于形式、流程不清晰以至各部門或職能沖突、組織不匹配、人員的職責不明確、考核沒有考核到點子上，都是領導忙員工閑的重要原因。
　　由于以上這些因素，很多企業不知從何抓起，不知其內在的基理，一線人員就可游離于管理之外，領導也抓不著其工作懈怠的辮子，所以，最后只有領導自己干了！
　　曾經在伊利公司培訓時，提出一個叫做“常務業務”的概念。說的正是這個意思。總之來講，我認為管理與執行出問題，應都是領導或總部的問題，而作為一線，他們更多的是執行，而執行何內容、如何執行，領導在一線執行前、中、后該干些什么，都應非常清楚！
　　做試點再復制，是解決一管就死，一放就亂的最好方法
　　案例：
　　沱牌曲酒的幾個營銷領導，原來都沒做過營銷或者銷售，近三年來卻配合營銷改革成功，銷量持續增長，市場運作逐步清晰，消費者接受度越來越高，股票也一路高歌猛進。而跟這幾個領導長達幾年的溝通合作，我卻發現他們一點都不忙！
　　那么，他們為什么不忙呢？這基于2009-2010年初的營銷改革試點!
　　通過從一個小縣城（最早其實是一個鎮）的營銷改革試點，導入深度分銷引擎，進行區域-產品-分銷-推廣-組織-人員-管理的一體化運營，通過招聘了十幾個新業務一線員工來執行規范的銷售動作，使沱牌舍得的新營銷模式取得了試點成功。在試點成功后，公司趁熱打鐵，繼續招聘了三期新員工xuexihr.com，結合原來的老業務，進行了全四川省的復制。原來，沱牌舍得的全國一百五十多號業務員管理感覺不到位，現在，經過一輪一輪的復制，全國近一千六百位業務員，卻越管越好管，銷量與影響力成倍成倍的提升，而業務員看似在復制過程中很忙，但都有條不紊，從成功走向成功！現在與一線業務溝通，仍發現很多區域已經翻了好幾倍，后期仍能翻幾倍的例子！
　　試點再復制，其實，就是將大事化小，小事做好。
　　小事中的所有管理與執行，通過區域滾動或者板塊滾動，進行復制。從而將成功復制，也將執行與管理最簡單化、傻瓜化。
　　要讓領導閑員工忙，還要打造執行“內驅力”。
　　案例：
　　阿里巴巴的馬云，作為領導，為何能讓幾個共同創業者死心踏地的跟著他干事業，甚至從杭州搬到北京又搬回去？他一天到晚在外講演、布道甚至是閑下來打太極，甚至還能到深山坐而論道，并且其自己對互聯網原來是一竅不通，卻能打造出如此大的一個商業帝國，很大程度上，是其通過建立自己的企業文化，搞定愿景、使命、價值觀與企業精神，從而讓員工產生執行的內驅力！
　　一個人如果沒有內驅力，只有被由于領導具有的權力而產生的外驅力，是不可能將事情做好的，有的甚至產生強烈的反作用力。如果一個領導沒有積極的個人影響力，那么，就要通過組織的文化打造，來形成一個積極向上的、迎合戰略的、針對目標指向的組織影響力。在這種組織氛圍下，員工的個人融合于組織，組織又是積極向上的，那么這個組織的組織內驅力就會變得強大。
　　啟示
　　其實，此整篇，只在說明一個道理：作為領導，自己是否知道，要實現工作的推進，目標如何真正分解？如何真正做好管理？如何才是真正的抓好執行？如何打造一個真正積極向上的組織？