推介體系。創新的過程需要三個角色的配合：產品推介人，主管推介人以及鼓動者構成推介體系。產品推介人是指“對產品充滿狂熱的員工，這類人物不適合一般的行政事務，相反，他們多半獨來獨往，冷傲自負，脾氣不好，但是他對腦子中構思的產品很有信心。”主管推介人的作用在于保護具有潛力且務實的產品構想免遭企業正式組織的干擾與阻礙。鼓動者通常是由公司德高望重的領導者來扮演的，他們能夠為企業創立勇于創新的企業精神和歷史傳統，推介人就是在他們的影響和鼓勵下才敢于冒險并創新的。
　　創新離不開競爭的推動。彼得斯認為，創新需要把市場機制引入公司內部，由內部市場和內部競爭帶領公司成長。卓越企業鼓勵內部競爭，在競爭中提升自己。不可否認，內部競爭往往伴隨著自相殘殺、部門和產品重疊等等問題，會使企業付出相應代價。但彼得斯認為，內部競爭為企業帶來的收益仍遠遠超過了為此付出的代價。
　　保障機制。由于推介人的工作常常與公司現有的活動存在距離或存在矛盾，因此，他們的工作難度會大于一般員工的工作，且容易受到攻擊，需要穩健的支持體系。創新蘊涵著可能的失敗，卓越企業的做法不是躲避這種失敗，而是在一開始就對創新提供穩健的支持體系，對可能的失敗表示接受，從而鼓勵推介人進行創新。另外，溝通得當，即使創新失敗也不會給企業造成太大的損失；如果溝通缺失，任由創新項目自發進行，管理層不聞不問，沒有垂詢和指導，后果將會很嚴重。
　　以人為本
　　“以人為本”的人，既包括組織內部的員工，也包括組織外部的顧客、供應商和其他社會成員。僅僅對組織內部而言，彼得斯強調，以人為本要體現在信賴和尊重方面。
　　信賴。彼得斯指出，對員工存在猜忌的企業中，規章制度常常是禁令性的，出發點是告訴員工“不應該”做什么；而在存在信賴的企業中，制度規定是倡導性的，它告訴人們“應該”做些什么。兩種對人的不同態度，會強化人們不同的行為。
　　尊重員工。卓越企業對員工的尊重表現在：（1）相信每個員工都是優秀的，并視之為企業提高生產力的主要來源，而非成本支出和自動化的工具。（2）卓越企業不僅關注企業的績效，而且更加關注員工的利益。“就算面臨經濟不景氣，他們也堅持不裁員，而且在培訓還不普遍的時候，就給員工提供非常多的培訓機會；在企業官僚氣依然相當濃厚的時代，這些企業的主管就可以叫得出每一個員工的名字。在卓越企業里，主管的身體里流著關懷的血液。”（3）考評員工的績效不是由領導或復雜的控制來保證的，而側重于以人的心理規律為依據，采取妥當的措施來搞好勞資關系。
　　價值驅動
　　價值觀的確立是企業走向卓越的重要環節。彼得斯曾懷疑：如果沒有明確的價值觀，還能不能成為卓越的企業？卓越企業往往會為公司打造自己特有的價值觀，來統領組織成員的靈魂。
　　然而，多數人談到價值觀往往非常“虛”。彼得斯的不同在于，他是通過搜集各種故事、傳奇和神話，把價值觀形象化地表達出來。例如，菲多利講的是有關服務的故事，強生講的是質量的故事，3M則是講創新的故事。
　　按照彼得斯的觀點，卓越公司的領導者要能“大處著眼，小處著手”。一方面，公司領導者要為組織成員塑造價值觀，形成宏偉愿景，激發員工熱情。另一方面，公司必須將價值觀落實在瑣細的日常工作之中，使價值觀滲透于員工的言行。“在這樣的角色里，領導者極為注重細節，并把握所有的機會，直接通過行動對員工灌輸公司的價值觀念，而不是光說不練，所以要極為注重公司的理念以及各種工作細節。”
　　堅守本業
　　人們為了減少風險，總是強調不要把全部雞蛋放在一個籃子里。正因為這樣，公司往往偏好多元化經營戰略。然而，彼得斯提出，多元化經營的同時也蘊藏著眾多風險。他通過觀察發現，卓越企業通常都是堅守本業的。
　　在多元化戰略與堅守本業的關系上，彼得斯認為，多元化戰略是可取的，但草率的多元化是危險的。許多公司在多元化中忽視了蘊藏的風險。多元化帶來的風險主要包括：第一，有關公司性質的指導性價值取向與多元化戰略發生沖突。第二，多元化經營通常會稀釋價值觀，被收購的公司往往存在價值觀的差異從而沖淡核心價值觀。第三，多元化會使高層領導者無力親自參與全部產品的經營活動，進而因高管對產品的不了解和缺乏承諾，無法讓員工相信他的行為是可信的。
　　那么，如何在多元化中避免這些風險？彼得斯主張以內部多元化為主，盡可能減少并購造成的多元化風險。“一般來說，卓越企業主要是通過內部擴充逐漸進行多元化，每一個步驟都在其管理能力之內。”彼得斯忠告道：絕對不要收購任何你不知道該如何經營的業務。即使有少數幾個收購成功的案例，也都有同樣的脈絡可循。成功的收購一般都是并購小企業，不會影響到公司本身的特質，而且一旦失敗，可以出售或剝離，不會造成重大的財務損失。
　　彼得斯針對不同的多元化策略描述了它們成功的可能。他認為，以單一技術為核心進行多元化經營的企業最為成功。通過進入相關領域進入多元化經營的企業成功程度次之，如通用電氣渦輪機擴張到制造飛機引擎（也是一種渦輪機）。最糟糕的是跨入許多不同類型業務的公司，這類企業采取的并購做法往往會失敗。
　　精兵簡政
　　在對組織的研究中，組織的靈活程度和分權程度是考慮組織形態時必不可少的因素。企業要創造更多的利潤，就要擴大規模；而規模的擴大，會形成更為復雜的體系或結構；組織結構的復雜，又會導致溝通障礙的增加。公司要順利運作，就需要事事透明，保持單純，減少溝通障礙。這二者的矛盾是顯而易見的。
　　組織內授權的普遍性和人員的精簡性：彼得斯強調，卓越企業都有一個共同點，就是極其重視對基層人員授權并極力捍衛和充分提高員工的自主權。而組織形態的單純性，又對分權式組織起著促進作用。伴隨著組織的單純性和分權，公司就不需要太多的人員來從事額外的工作，這樣公司只需要少數員工就可以把事情辦妥當。
　　最大限度減少管理層級：長期以來，美國人一直堅守著最優化控制幅度的概念，他們認為沒有人可以控制5－7個人以上的員工。但在日本，這一“定論”卻被視為是一派胡言，他們認為扁平組織是有可能做到的。彼得斯發現，在日本和美國企業間，最大的差別就是美國中間管理層的數量遠遠大于日本的。例如，豐田汽車在董事長和第一線領班之間的管理層只有5個，可是在福特汽車卻有15個。所以，彼得斯主張壓縮一切不必要的中層，他認為中間主管就像是海綿，“人數越少，越能夠讓員工積極參與執行任務。”
　　寬嚴并濟
　　在組織中，集權和分權的程度一直是管理人員需要慎重對待的。彼得斯認為，在企業的中央集權與高度個人自主權并存的情況下，卓越企業在緊密控制的同時也能對一般員工賦予自主權，在保持效率的同時鼓勵創新，做到“魚與熊掌兼得”。這種“兼得”是通過企業文化和價值觀實現的。
　　在擁有共同文化和價值觀的企業里，以文化和價值觀取代了集權式控制來約束成員的行為；同時，這種軟控制又能為成員的行動提供足夠的自主空間。“大多數卓越企業都具備極為嚴謹的共同價值觀，以行動為中心，強調經常溝通以及非常迅速的意見反饋，所有的事情卻秉持共同的原則。”