李經(jīng)理是某業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，對于員工的績效管理一直很苦惱，他感覺自己掌控不了員工的績效，績效管理似乎只是完成人力資源部要求的形式性工作。他也按照標(biāo)準(zhǔn)的績效管理流程在進(jìn)行：年初與員工溝通制定績效目標(biāo)，過程中不斷給員工施加壓力，推動員工績效目標(biāo)的完成，中期、年度考核后與員工溝通哪些工作沒有做好……但結(jié)果卻不盡人意，在下一個績效周期員工績效仍然達(dá)不到期望的目標(biāo)。
　　為什么很多部門負(fù)責(zé)人像李經(jīng)理一樣覺得績效管理沒有起到效果？是因為他們沒找到影響績效的杠桿——員工的能量管理，也就是員工的主觀能動性。很多情況下，員工只是感覺到令人生畏的工作壓力，面對的只是“工作”本身，負(fù)責(zé)人關(guān)心的只是工作結(jié)果。這就導(dǎo)致績效管理陷入誤區(qū)：過于關(guān)注工作、關(guān)注事情本身，而忽略了關(guān)注產(chǎn)生績效的“人”，而對人的關(guān)注中，最重要是關(guān)注人的“能量”。
　　員工的能量對績效的重要影響
　　管理績效的前提是管理好員工的能量，能量有正能量與負(fù)能量之分。正能量的特征是積極主動、樂觀開放、有開拓性與影響力、思維靈活而有彈性等；負(fù)能量的特征是壓抑敏感、緊張被動、思維單一、心態(tài)封閉、回避溝通等。簡單而言，具有正能量的員工其身心處于舒展擴(kuò)張狀態(tài)，主觀能動性強(qiáng)，潛能得到較大發(fā)揮，工作效率較高，更容易產(chǎn)生高績效；而具有負(fù)能量的員工則處于封閉收縮狀態(tài)，主觀能動性弱，員工潛能受到壓抑，工作效率較低，易產(chǎn)生低績效。如果我們能讓員工持續(xù)保持正能量狀態(tài)，其績效也會處于相對穩(wěn)定、高位的狀態(tài)，更容易實現(xiàn)個人與組織的目標(biāo)。
　　但現(xiàn)實情況是，很多員工是帶著負(fù)能量去工作的，而負(fù)責(zé)人的管理行為看上去是為了推動績效，實質(zhì)上卻帶給員工負(fù)能量。比如：不斷向員工施加壓力，缺乏對員工的關(guān)心，以及幫助員工釋放壓力；長時間不與員工溝通，幫助其分析改進(jìn)之處并提供幫助；只抓工作完成，不關(guān)注態(tài)度改進(jìn)、思維與行為方式轉(zhuǎn)變；只管用不管育，沒有給員工提供能力提升與培訓(xùn)賦能；對員工的求助不反饋或反饋滯后，舍不得花時間在內(nèi)部員工身上；只是一味讓員工往前沖，自己卻沒有帶領(lǐng)員工沖鋒或與員工并肩奮斗。這樣就導(dǎo)致員工的短期績效貌似上去了，但積壓的負(fù)能量效應(yīng)隨后而來，員工在短暫沖鋒之后是長時間的低績效狀態(tài)。
　　管理員工能量，需要持續(xù)落實績效管理基本動作
　　員工績效輸出是一個持續(xù)過程，每個時間點上都可以看到其績效表現(xiàn)，負(fù)責(zé)人不應(yīng)該依賴于考核周期到了再去評估員工的績效，而應(yīng)該全程關(guān)注、考察、評估員工的績效，當(dāng)員工出現(xiàn)高績效或低績效的時候，及時肯定成績、分析低績效的根因，幫助員工審視績效目標(biāo)，進(jìn)行績效輔導(dǎo)與溝通，這個過程就是持續(xù)管理員工能量的過程。績效管理沒效果的一個重要原因是績效管理基本動作是階段性開展的(點狀的)，而不是連續(xù)開展的(線狀的)，這樣員工的能量自然也得不到持續(xù)的管理，從而呈現(xiàn)出波動狀態(tài)。
　　在績效管理過程中，績效溝通是最為重要的，因為溝通使得上下目標(biāo)與理念達(dá)成一致，情感得到交流，士氣得到鼓舞。所以，以下會著重分析如何通過做好績效溝通來管理好員工的能量，幫助員工實現(xiàn)持續(xù)的績效改進(jìn)。
　　通過改變績效溝通的內(nèi)容，管理員工能量
　　績效溝通主要分為兩部分，一是溝通什么內(nèi)容，二是如何進(jìn)行溝通（方式與方法）。溝通方式與方法得當(dāng)就會提升員工創(chuàng)造高績效的熱情，提高員工自我改進(jìn)的主動性與積極性，從而推動高績效的產(chǎn)生。績效溝通不但要溝通事情（績效目標(biāo)），還要溝通員工的能力、態(tài)度、思維與行為方式。但很多負(fù)責(zé)人只是溝通績效目標(biāo)，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為決定績效結(jié)果的根源在于員工的能力、態(tài)度、思維與行為方式，而這些因素是相對穩(wěn)定的，需要有意識的改進(jìn)提升，如果這些方面沒有得到改進(jìn)提升，員工績效水平就會保持在一個水平線上。
　　筆者所在的部門有個員工，做事總是停留在表面上，不會直接參與、深入到業(yè)務(wù)部門工作中去分析、解決問題，碰到事情就是云里霧里的討論一番就不了了之，或者轉(zhuǎn)發(fā)郵件將工作“巧妙”的轉(zhuǎn)交他人，總是不能徹底解決問題。筆者除了與其溝通重點工作任務(wù)之外，還特別指出其工作能力、工作方式需要改進(jìn)提升之處，就是要主動深入到業(yè)務(wù)中去，提升分析、跟進(jìn)、徹底解決問題的能力，不能光說不練，而是要把結(jié)果做出來。經(jīng)過深入溝通與持續(xù)輔導(dǎo)，該下屬發(fā)現(xiàn)自身還有很大的改進(jìn)空間，并有意識的努力做出改變（能量提升），在工作方式上有了很大改進(jìn)，績效結(jié)果也得到明顯提升。
　　通過提高采納率，提升員工能量管理效果
　　采納率就是員工對績效改進(jìn)舉措的認(rèn)同、接受與應(yīng)用程度。采納不只是點點頭，或者在績效反饋表上簽字，而必須是員工內(nèi)心上真正接受，其態(tài)度與行為都要發(fā)生改變。員工的采納有一個心理過程，即從抗拒到部分認(rèn)同、到全部接受、再到最后的主動應(yīng)用。
　　績效溝通中，員工的采納率是至關(guān)重要的，而提高采納率有多種方法。其中之一就是負(fù)責(zé)人在溝通績效結(jié)果時，先詢問員工對自己績效的評價（比如對績效結(jié)果的預(yù)期，以及這樣評價的原因），在一般情況下，員工的自評會與組織評價比較接近，負(fù)責(zé)人在其自評基礎(chǔ)上，逐步延伸至組織對其績效的評價，往往容易獲得員工對績效結(jié)果與評價的采納。
　　其次，在績效溝通的最后環(huán)節(jié)要確認(rèn)員工的意愿，比如他有沒有信心、愿不愿意采取行動，提高自身能力與績效。GROW模型是一種很好的辦法（Goal目標(biāo)設(shè)定，Reality現(xiàn)狀分析，Options方案選擇，Will確認(rèn)意愿）。最后一步“確認(rèn)意愿”很重要，是看對方的接受程度、采取行動的決心、提升績效的信心，如果員工的意愿是正面的、強(qiáng)信號的，就說明員工的采納率較高。
　　最后，績效溝通的方式應(yīng)該是多樣的，要學(xué)會在多場景下的溝通。比如在午飯時、等電梯時、會議前后，也可能是早上剛到辦公室的寧靜片刻，或者是在員工的咨詢與求助之后……因為在不同場景下人的狀態(tài)是不一樣的，好的狀態(tài)出現(xiàn)就像時間窗一樣稍瞬即逝，如果能夠抓住這個時間窗去溝通就能取得較好的效果，提高績效溝通的采納率。因此創(chuàng)造隨時溝通的可能性，才能持續(xù)管理好員工的能量，提升員工的績效表現(xiàn)。