正如人們會受到病毒感染要生病一樣，公司在經營中要受到內外環境中的各種不利因素的侵襲，便會發生各種各樣的危機。但施行有效的危機管理可以成功地防御危機的發生，現代公司應具備良好的危機管理意識，惟有如此，才能及時遏止危機，最終走向成功。然后又從一個企業的大危機，突然轉變成了行業的大危機，但在行業的大危機中，相對于三鹿，伊利因為面對危機，積極承擔了自己的責任，相對就成了小危機。而又相對于這些企業的大危機和小危機，三元則因為積極面對行業的危機，這場行業危機委而變成了擴大市場，重塑企業品牌的機會。
　　
　　1、風險與機會并存！
　　
　　我在很小的時候聽到過一個故事，一個強盜特重視培養他的孫子，在他孫子成年之時就拉著他的孫子上第一課：即參觀絞刑架。他對孫子說："你一不小心、一失手就要被吊死。"孫子說："誰要敢吊死我，我就把絞刑架砍了。"但是爺爺說："可不能砍啊！如果沒了絞刑架，大家都成強盜了，我們做什么？"這個故事說明，機會與風險永遠同在，如果風險沒了，機會也就沒了。老輩人說風險與機會并存！我則進一步認為：危機即轉機。
　　
　　2、把危機化解在萌芽階段
　　
　　面對信息傳播方式的變革，企業的危機公關工作遇到了巨大的挑戰，調整、改進危機公關工作，加強危機的事前、事中、事后管理是企業求得生存和發展的必由之路。加強危機事前管理可以及早發現危機因素，并且采用相應的方式消除這些因素，把危機化解在萌芽階段。這種事先預防，對于企業而言是最經濟、最有效的手段。
　　
　　3、面臨風險，做出決策
　　
　　危機對于任何一家企業來說都是重大的考驗，面對危機的壓力，每一家企業的管理者都面臨風險的決策，面對危機的壓力，因為決策得當可以控制住危機之火的漫延，決策失誤可能給企業帶來嚴重的后果。譚小芳老師認為，當危機來臨之時，如何冷靜分析形勢，權衡各方利益格局，從而在復雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷，這正是在一種危機四伏的時代中，每一位企業管理者都必須培養的關鍵管理力。中國企業的死亡率很高。小企業如此，大企業也不例外。死因很多：有的是因為制度問題，有的是因為管理問題，有的是因為產業選擇問題，也有的是外部環境問題，還有不少企業是因為不善于進行危機管理，所以做出了錯誤的決策。
　　
　　4、危機事件需要集權管理
　　
　　集權化的實質就是要在企業內部建立起一個職責清晰、權責明確的危機管理機構。因為清晰的職責劃分是確保危機管理體系有效運作的前提。同時，企業應確保危機管理機構具有高度權威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。簡單地說，就是危機發生的時候，人們需要有人站出來領導，人們需要的是指示和命令。告訴我發生了什么，告訴我應該怎么做。
　　
　　在2003年在SARS危機中，各自為政的管理體制，無法及時進行協調統一的行動，使北京失去了應對SARS危機的最佳時刻。針對這一問題，在中央高層的支持下，中央和北京都建立了黨政軍高度集權的行政協調機制，協調在京國家機關、軍隊和北京各個系統的行政和衛生單位，集中配置防治SARS的人力資源、財政資源和醫療物資，才使得SARS防治走出各自為政的困境，成功控制了局面。
　　
　　5、暢通的信息溝通渠道
　　
　　從某種意義上講，危機戰略的出臺在很大程度上依賴于其所能獲得的信息是否充分，而危機戰略能否被正確執行則受制于企業內部是否有一個充分的信息溝通渠道。譚小芳老師認為，如果信息傳達渠道不暢通，執行部門很可能會曲解上面的意圖，進而作出與危機戰略背道而馳的行為。
　　
　　有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責與責任，并保證相關信息能夠傳遞給適當的工作人員，從而使危機管理的各個環節正常運行。企業內部信息的順暢流通在很大程度上取決于企業信息系統是否完善。譚老師建議我們的國內企業應加強危機管理的信息化建設，以任何理由瞞報、遲報，甚至不報的行為都是致命的。可口可樂在危機發生時幾小時內就可以聯絡到總裁，不管他正在進行高級談判，還是在加勒比海度假，這是可口可樂嚴密高效的組織協作的體現。
　　
　　6、危機管理體系
　　
　　多年的咨詢顧問與管理實踐經歷，使我目睹了很多的企業觸雷崩潰乃至重傷的事件，如幾年前三株的中毒事件，秦池的勾兌風波，冠生園的陳餡災難；近期的如雀巢的3+奶粉碘超標，光明的過期奶事件等等。所有這一切都暴露了企業的危機管理意識淡薄，遠沒有達到象海爾提倡的“如履薄冰，戰戰兢兢”的敏感意識。潛在危機一旦處理不慎，就會全盤皆輸，甚至連翻本的機會都沒有。所以我提倡企業將危機管理納入到企業的戰略當中去，建立一套嚴密的管理危機的體系，未雨綢繆運籌帷幄，以適應現代企業的健康良性發展之需要。
　　
　　有效的危機管理體系是一個由不同的子系統組成的有機體系，如信息系統、溝通系統、決策系統、指揮系統、后勤保障系統、財物支持系統等。因而，企業危機管理的有效與否，除了取決于危機管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個子系統是否健全和有效運作。任何一個子系統的失靈都有可能導致整個危機管理體系的失效。如果一個公司的總裁是在吃早餐時看新聞知道危機來臨的話，可能豐盛的午餐已經痛苦地丟失了。同樣，沒有強有力的財力支持的話，強生能夠投入上億美元來回收藥品，戰勝“泰諾”中毒危機嗎?
　　
　　7、危機管理與盈利模式有關
　　
　　危機事件看似是道德問題，而實質經常是盈利模式問題。模式不對，煩惱常在，與私德無關。盈利模式有三種：1，好公司用造福能力掙錢；2，綁匪用傷害能力掙錢；3，危機重災區用重構利益格局的能力掙錢。在這種模式中，君子也難免惡名。所以，做對事比做好人更重要。
　　
　　8、互聯網時代，更講究“慎獨”
　　
　　在互聯網時代，傳播進入“篩網模式”，每個人都被篩網包圍。結果是：1，任何比篩眼大的信息都傳不出去，用傳播量來堆積傳播效果的做法終結了，用見報字數衡量公關服務的甲方們三思。2，沒有黑幕和灰箱，你在被隨時窺伺。怎么辦？問公關公司不如問孔夫子，他會告訴你兩個字：“慎獨”。
　　
　　9、學會危中求機，努力轉危為機！
　　
　　面對國際金融危機沖擊，我們必須正確判斷形勢，充分估計困難，多管齊下，有效化解，把危機帶來的損失降到最低。同時更要看到，在這場嚴重的國際金融危機沖擊中，挑戰前所未有，機遇也前所未有。應對復雜多變的形勢，保持經濟平穩較快發展，要求我們辯證對待“危”與“機”，學會在危中求機，努力轉危為機，牢牢掌握發展的主動權。
　　
　　總之，風險和危機，它不隨我們的意志為轉移，該發生時必然發生，只不過有時我們可以控制某些危機。危機不幸發生時，使遭受的損失不至于達到致命的程度，也就是說，我們可以用我們的智慧使這些不幸的結果最小化。甚至，譚老師提出：危機管理就一定要轉危為機——這樣的觀點。