前言：

　　善用“故事”傳播“理念”的案例來說，我先說說奧巴馬——奧巴馬總統非常善于演講。涉足政壇的奧巴馬在短短十年內就登上了總統的寶座，他給民眾傳播的信息為何有如此的說服力？簡而言之，那就是“共感”。奧巴馬所傳播的信息超越了年齡、價值觀、人種和國家，并深深地滲透到生活當中。2008年奧巴馬競選美國總統時，發表了一篇獲勝演說詞。下面我們就以這篇演說詞為例，進行分析。這篇演說中他并沒有講述自己的故事，而是講述了一個106歲高齡的黑人女性——安·庫伯的故事。

　　故事說道——“她生于黑暗的奴隸時代，那時候沒有汽車，也沒有飛機。當時她不能投票，因為——她的性別膚色。“而今晚，我想她一個世紀的經歷——心痛與希望、抗爭與進步，一次次失敗和逆流而上都在證明：我們做得到。“每一次女性的聲音被壓制，夢想被摧殘，她都看到她們再次站起來，行使自己的權利。我們做得到。“……今年，在這次選舉中，她伸出手指在屏幕上按了下去，她投出了自己的一票。因為這106年的光明與黑暗，她很清楚美國應該如何轉變。我們做得到。”在一個研討會上，筆者看了奧巴馬的獲勝演說詞，并探討了該演說的魅力。最終，得出了下面的結論。

　　·反復強調“轉變”“我們做得到”這幾個關鍵字，使之深入人心。

　　·將美國百年歷史與女性命運的變化相比較，使選民更容易理解并且接受他的“變化”和“是的，我們可以”這樣的思想。

　　·奧巴馬沒有從難以捉摸的政治話題切入，而是以一位女性（安·庫伯）的親身經歷為切入點，使人感到親切，更能被選民所接受。

　　而該故事的主人公也是經歷了民權運動、世界經濟危機、二戰等重大災難。她是見證美國歷史的“活化石”。奧巴馬將安·庫伯的個人命運和美國歷史相結合，并通過這種方式傳播了自己的理念：美國在“轉變（CHANGE）”和“我們做得到（YES,WECAN）”。奧巴馬之所以選擇安·庫伯為故事主人公，是因為她的經歷和他想傳播的信息有密切的“交接點”。

　　這個故事也是沿襲著“基本型”的模式。史蒂夫·喬布斯講述的是自己的故事，奧巴馬講述的是他人的故事。它們都喚起了聽眾的“共感”。奧巴馬演講的魅力在于，他多次巧妙地利用故事的形式進行演講，再加上莊重的態度、自信的神情以及抑揚頓挫的男中音等。但是在諸多要素里面，最具有奧巴馬特征的還是他能夠以故事的形式，激發不同人之間的“共感”。實際上，在選舉中期，奧巴馬就曾根據自身的經驗或普通百姓的經驗發表演講，以此探討國內各種政治問題。

　　領導者用故事成功傳導了企業文化。成功的故事有四個鮮明特色：目標、故事、人、鼓動力。良好的故事通常包括獨特的組織目標、企業的發展歷史和市場中的角色，同時需要恰當的人講給合適的聽眾，良好的鼓動能力通常比圖1中的其他類型更能強化企業文化和引導員工行為。

　　通過講故事來傳導企業文化，第一條基本原則就是要確立一個獨特的目標，鼓勵和培養某種特定的行為并使企業文化信條深入人心。它必須是一個計劃的過程，即一個戰略。在部落里，巫師是任何部落中至關重要的人物，他們的角色就是故事講述者。記住，巫師并不是精確地敘述歷史，而是通過講故事來引導和影響人的行為，故事會根據不同的文化背景而修改。

　　克萊赫爾很會講故事，他會觀察聽眾的反饋而不斷更新故事的內容，根據他希望的反饋來講述故事，我們聽過后都沒有忘記。也許，赫伯就是西南航空的巫師，他講過的故事不斷被重述并最終使西南航空的企業文化深入人心。克萊赫爾的許多故事都在講述西南航空在客戶服務方面的貢獻。

　　例如一名登機檢票員陪同老人飛行，確保老人安全到達目的地的故事。故事帶來的效果是，當另一位西南航空的員工遇到相似情況時，他就會像故事中的檢票員一樣行事。更理想的情況下，故事不僅會有效傳達給在場聽眾，還會通過各級經理和口口相傳成為公司企業文化的一部分。

　　故事必須是真實的嗎？當然啦！那么，講故事中需要一些修飾和變化嗎？這同樣是毫無疑問的。故事需要一些幽默的作料嗎？是的，因為歡笑會使聽眾記住故事并吸引更多的人去重新講述它。像史詩的代代相傳一樣，企業的故事會脫離最初講述者的控制，成為企業文化的一部分。因此，一個有效的故事必須具有明確的目標，并在后續傳播的修改中很好地存活下來。

　　毫無疑問，故事越棒，影響力就越大。但并不是只有那些有天賦的人才適合講故事，根據的研究，每個人都可以而且應該成為講故事的人。盡管如此，那些具有個人魅力和描繪形象故事能力的人，最終將成為企業文化的夢想家和領導者。聽眾無疑是講故事過程中最困難的部分，尤其是在一些缺乏富有遠見領導力的公司，多么精彩的故事都可能失去效果。一項研究證實了這種現象的普遍存在，400名受訪的經理和專業人士中，有三分之二認為自己公司的領導對本公司的目標、使命和愿景缺乏清晰的了解，甚至更高比例的人認為他們的領導者不能激勵員工成功地完成企業目標。

　　對于這些企業的領導者來說，更迫切需要富于力量和說服力的傳播方式。“招聘是獲得勝任創造性工作員工的核心環節，面試中問一些例如‘告訴我在上一份工作中你感覺破壞規則最痛快的時刻’，或講一個你感受到職責召喚的時刻’這樣的問題是非常有效的。”

　　在MCI公司，講故事已經成為企業文化的一部分。老員工愿意講故事，新員工也愿意聽故事。在招聘和學習企業文化的過程中，就會選出那些忠于領導者目標并有利于提升企業文化的個人。認為：“領導者創造企業文化，反過來，企業文化又培養出下一代的領導者。”這種文化的傳遞在西南航空非常明顯，克萊赫爾的理念在他退休后依然得到了支持和傳承，西南航空創造了一個巫師團隊，通過編織一張緊密的企業文化網讓人永遠銘記。

　　如果不能傳達一種特定的召喚，故事將與一般的娛樂八卦毫無區別。譚小芳老師認為，講故事是讓人理解你的想法的最好方式，遠比簡單地告訴員工客戶服務是何等重要有效得多。當所講的故事與聽眾發生情感交流的時候，它就成為一種召喚。

　　根據調研，大多數北歐和北美的企業文化與員工的感受關聯很小，盡管人們的確具有情感。成功的演講者會有意識地鼓動聽眾，講故事的技巧越好，聽眾越容易建設性地吸收情感內容。像軍事指揮官在戰前激勵部隊，或教練在賽前點燃運動隊的激情一樣，商業領導者也可以通過感性鼓舞來激發員工。

　　我們沒有要求員工縮減工作時間或減薪，沒有因9·11事件丟掉工作或者減少薪水的人，會講出許多諸如買房、結婚、送孩子上大學等愿望，表達有工作賺錢對他們何等重要。”這樣的故事會世代流傳，并最終成為公司文化的一部分。公司領導者通過公平和仁愛的長期鼓舞來撫慰員工，將上述價值固化在企業文化當中。是否有能力傳達愿景并激發員工的行動，是轉型領導者的關鍵素質。根據研究，每個領導者都需要有一種獨特的聲音：偉大的領導者經常通過講故事來傳遞信息，使大家團結也成為了組織共同知識的一部分。

　　羅納德·里根總統對這種能力作出了很好的詮釋。在1984年的運動中，他通過不斷重復美國人被稅收重創的故事，成功支持了一項基礎稅收改革的計劃。這個策略很奏效：選民接受了他關于美國人民抗稅歷史的故事，也接受了他提出的方案。

　　最終里根以壓倒性的優勢贏得了選舉，使得改革方案在反對黨控制的國會下獲得通過。有很多領導者不能有效傳達自己的想法，甚至將故事通過一個不熟悉也令人不舒服的媒介傳播。根據調研，太多的時候，領導者迷失在公關傳播部門所提供的服飾、PPT課件、備忘錄和夸張的公文中。

　　講故事是一種人們在家庭和社會環境中不斷練習而形成的技巧，很多人認為很難在工作中通過雇傭來獲得這種能力。然而，企業里很多人接受做報告和演示訓練，卻很少有公司設立了講故事訓練的職位。即便通過訓練和實踐，也只有很少的領導者能具備像里根、克萊赫爾或麥高安一樣的先天能力和人格魅力，但這種說服和影響的戰略和技術都是可以通過雇傭獲得的。