目前，紡織行業正處于深層次調整之中，棉花價格波動、剛性成本上升以及環境資源制約使企業運行壓力加大，同時，行業兩極分化、終端為王的趨勢以及金融、虛擬平臺對整個產業的擠壓，都在蠶食企業微薄的利潤空間。面對嚴峻形勢，紡織服裝產業到底應該怎么辦？我認為，如今的行業背景已不適合中小企業一味擴大生產規模，要在做好產品上下功夫，將紡織品當成工藝品去做。

　　改革開放三十多年，企業家所要深層次思考的問題不再是將搞好企業作為目的，而是將“搞好企業的目的是什么”來作為目的。生產的目的是什么？生產的目的不是為了靜靜地享受增長的財富所帶來的滿足感，而是應該為提高生活品質去生產讓人們快樂的產品來作為追求，這樣一來企業勢必會調整甚至是調低期望值。尤其是對中小企業而言，如果現在還尚未搞大，或者說難以搞大，我勸你還是不要搞大了。

　　每個企業之所以存在，都有它的理由；之所以發展及擁有機會，也有它的理由。內在能量的釋放能不能持續，關鍵要看它的內部管理系統，尤其是人才系統能不能可持續。有些企業可能現在很小，但是擁有巨大的能量，有整合的能力，可以迅速擴張，當然可以繼續做大。但有些企業是無論如何也擴大不了的，那就眼睛向內，將紡織品當成工藝品去做。只要有做工藝品的心思，沒有一個紡織品是做不好的，沒有一個紡織品是賣不出好價格的。在產業鏈中，做主角去整合平衡是一種定位；做好配角，成為整個系統的有機組成部分，也是一種定位；哪怕做個螺絲釘，也可以做到非你不可，所以做好配角也是一種定位。

　　我跑同行企業比較多，在這個背景下，還有很多同行在大規模地進行機器換人，我是持保留意見的。因為這要看企業的狀況，如果這家企業以規模制造、高效制造來作為自己的核心競爭力，那可以這樣去做。我很反對這種大規模、高強度投資的，或者以機器來替代人的管理，這種都不符合做工藝品的思維。一般來講工藝品都是用舊機器來做，越舊越好，因為越舊，人家越難模仿，越難以做到。如果能用先進生產力來解決，這種產品是最容易被模仿的，技術也是最容易被別人所攻破的。對大多數的中小企業而言，千萬不要在硬件上投入很多錢，而是一定要在軟件上發力，加強對人才的投入、環境的營造，加強氛圍的建立，讓創新的源動力去支撐企業的營銷。

　　市場是可以不斷細分的。20年前我創辦華孚時，色紡紗還只是一個產品，當時最強盛的是日本和韓國，也沒有一家完全生產色紡紗的企業，大多數是10萬錠以內規模，有3萬錠做色紡，還有6、7萬錠做坯紗，或者再加一點筒子染紗。這在當時是前沿型的發展模式，在發達國家比較多。在此我用華孚作為案例，只想說明其實紗線行業是可以細分的，維度很多，比如以材料區分，還可以按工藝、技術等區分，可以有N個維度，做成幾十萬個產品體系，這幾十萬個體系也都是可以進行細分和再細分的，將企業畢生的功力和實力聚焦到這個點上去，企業一定會發光發熱。所以，我認為現在的出路是縮小規模，而不是擴大。只有這樣才能走出一條相對自由的路，也能達到讓企業可持續發展的兼顧性狀態。