盤點(diǎn)七家在美上市電商公司

　　美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間9月19日，來自中國(guó)本土的電商巨頭阿里巴巴以“史上最大IPO”的身份登陸紐約證券交易所，紐交所的鐘聲不絕于耳。阿里路演成功地把全球的目光都聚焦到中國(guó)的電商企業(yè)。

　　電商IPO大戲：排場(chǎng)越來越大

　　從頂著“國(guó)內(nèi)電商第一股”頭銜的麥考林到“史上最大IPO”的巨頭阿里，先后已經(jīng)有麥考林、當(dāng)當(dāng)、唯品會(huì)、蘭亭集勢(shì)、聚美優(yōu)品、京東、阿里共7家電商進(jìn)入美國(guó)上市的資本大盤中，頗有一種七劍下天山的磅礴氣勢(shì)。

　　目前國(guó)內(nèi)已成功赴美上市的電商企業(yè)如下：

　　自麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、唯品會(huì)和蘭亭集勢(shì)上市之后，2014年的電商上市大戲中，聚美優(yōu)品、京東和阿里在市值體量上都是上一波的數(shù)倍乃至數(shù)十倍，阿里高達(dá)2285億美元的估值更是令人咋舌。

　　從市值具體數(shù)據(jù)來看，市值體量飛速擴(kuò)大，“國(guó)內(nèi)電商第一股”麥考林上市時(shí)估值為2.1億美元，后起之秀聚美優(yōu)品的市值體量是麥考林的19倍，京東是141倍，而與阿里市值比較，體量上看就像是螞蟻和西瓜。

　　從業(yè)績(jī)上看，相比較之前麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等的虧損上市，聚美優(yōu)品在上市時(shí)實(shí)現(xiàn)了七個(gè)季度的盈利。京東上市后首份財(cái)報(bào)成績(jī)單發(fā)展勢(shì)頭向好，交易總額達(dá)630億元，同增107%，其Q2虧損主要源于與騰訊合作涉及的資產(chǎn)收購，刨去該因素之后凈虧損只有1180萬，僅相當(dāng)于去年同期的31.5%。

　　當(dāng)前國(guó)內(nèi)電商發(fā)展總體環(huán)境更好，用戶習(xí)慣已經(jīng)培養(yǎng)起來。更重要的是，截至今年上半年，電商占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比例僅8.4%，這意味著未來電商對(duì)傳統(tǒng)零售的替代空間還非常大，這說明目前的電商企業(yè)正處于一個(gè)正確的行業(yè)和正確的時(shí)代。

　　這一波電商上市潮的背后也凸顯出國(guó)內(nèi)電商正日益集中，出現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)、贏家通吃的局面。

　　上市的電商巨頭們：幾家歡喜幾家愁

　　一、麥考林：明星股票的沒落

　　目前已發(fā)布的麥考林2014財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)中，其凈虧損進(jìn)一步擴(kuò)大，由去年同期的420萬美元擴(kuò)大到580萬美元，盡顯頹勢(shì)。

　　根據(jù)9月18日數(shù)據(jù)，麥考林實(shí)時(shí)股價(jià)僅為3.87美元，遠(yuǎn)低于發(fā)行價(jià)11美元，市值0.47億美元和上市當(dāng)天的2.1億美元相比，縮水77.62%，早不復(fù)當(dāng)日雄姿英發(fā)模樣。

　　麥考林上市以來運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)持續(xù)性虧損，主要原因有二：

　　一是線上與實(shí)體的左右手互博。麥考林自稱發(fā)展B2C，又大量開設(shè)線下店面，急速擴(kuò)張的線下實(shí)體店嚴(yán)重拖慢了麥考林成為絕世高手的步伐。而所謂“線上+實(shí)體+郵購”三位一體的戰(zhàn)略，在實(shí)際操作中還導(dǎo)致了“自己同自己的競(jìng)爭(zhēng)”，麥考林無疑踏入了自己設(shè)定的怪圈。

　　二是過多的廣告投入。根據(jù)艾瑞的數(shù)據(jù)，2011年麥考林3300萬美元的虧損，主要原因就是廣告費(fèi)用和人力成本的大幅增加，但宣傳效果卻乏善可陳。

　　曾經(jīng)給中國(guó)電商赴美上市“開了一個(gè)好頭”的麥考林，已從當(dāng)初的明星股票已經(jīng)走到退市邊緣。

　　二、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)：將轉(zhuǎn)型進(jìn)行到底

　　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)2010年剛上市盈利1480萬元，上市以來股價(jià)呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。眼下，當(dāng)當(dāng)股價(jià)在12美元左右，低于發(fā)行價(jià)16美元，市值在10.14億美元，和上市當(dāng)天19億美元相比縮水46.63%。

　　不過與麥考林不同的是，當(dāng)當(dāng)?shù)奶潛p在逐漸減小，在去年年底，經(jīng)過3年努力終于實(shí)現(xiàn)微薄盈利。

　　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的產(chǎn)品線較為單一，IPO之后當(dāng)機(jī)立斷開始轉(zhuǎn)型，但苦于電商大戰(zhàn)燒錢的硝煙波及，導(dǎo)致在上市后兩年陷入連續(xù)虧損狀態(tài)。

　　所幸當(dāng)當(dāng)轉(zhuǎn)型的決心夠堅(jiān)決，自從2012年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)宣布實(shí)行開放平臺(tái)策略，其轉(zhuǎn)型之路就已開始；2013年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的圖書、服裝、母嬰“三駕馬車”都表現(xiàn)出強(qiáng)勁勢(shì)頭；今年更是在服裝領(lǐng)域深耕，號(hào)稱要在6000億服裝市場(chǎng)中拿下600億，并推出了“T臺(tái)加速計(jì)劃”，真真是“無時(shí)尚，不當(dāng)當(dāng)”。

　　自從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)規(guī)劃由網(wǎng)上書店向網(wǎng)上商城轉(zhuǎn)型之后，今年當(dāng)當(dāng)?shù)腝2財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2880萬元，而去年同期為虧損6390萬元，較上年有了大跨步的發(fā)展。此外，相較于第一季度200萬的凈利潤(rùn)，第二季度此項(xiàng)指標(biāo)暴增高達(dá)14倍，創(chuàng)下歷史新高。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)誓要將轉(zhuǎn)型進(jìn)行到底。

　　三、唯品會(huì)：暴漲30倍的妖股

　　唯品會(huì)上市發(fā)行價(jià)為6.5美元，上市首日遭遇破發(fā)，一度跌到4美元并持續(xù)虧損，很多人以為唯品會(huì)快玩不下去了。然而在其上市9個(gè)月后的2012年第四季度唯品會(huì)的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)扭虧為盈，并一路飆升。

　　唯品會(huì)當(dāng)前其股價(jià)在200美元左右，市值在112.33億美元。對(duì)于這一只上市兩年多股價(jià)漲幅已超30倍的妖股，其特賣的商業(yè)模式日益被證明成功。

　　唯品會(huì)的商業(yè)模式一直都很清晰：以二三線品牌為主，買手團(tuán)隊(duì)與數(shù)據(jù)支撐負(fù)責(zé)選款，做到商品快速迭代上新，定位于二三線城市客戶，采用五天一波的饑餓營(yíng)銷讓顧客不斷光顧和沖動(dòng)性購買。

　　特賣模式天然適合于移動(dòng)端，當(dāng)年唯品會(huì)用在PC端的搜索、網(wǎng)址導(dǎo)航和關(guān)鍵詞上的營(yíng)銷手段，現(xiàn)在重新拿到了微信和分發(fā)渠道上。

　　唯品會(huì)目前發(fā)布的2014年Q2財(cái)報(bào)中顯示，唯品會(huì)總凈營(yíng)收為8.294億美元，同增136.1%；凈利潤(rùn)為2640萬美元，同增192.1%；手機(jī)端GMV占比高達(dá)46%，7月份超過50%。

　　特賣模式、精準(zhǔn)定位、營(yíng)銷手段等看似清晰簡(jiǎn)單的商業(yè)模式，卻讓唯品會(huì)在電商江湖中占有了一席之地。

　　四、蘭亭集勢(shì)：跌進(jìn)越來越冷的海里

　　唯品會(huì)之后，電商赴美上市經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)15個(gè)月的冰封期，因此蘭亭集勢(shì)的IPO頗有打破僵局的意味。

　　蘭亭集勢(shì)在2013年上市后，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)持續(xù)下跌，由原來正向盈利轉(zhuǎn)為持續(xù)虧損，當(dāng)前股價(jià)6.28美元，低于發(fā)行價(jià)9.5美元；當(dāng)前市值3.12億美元左右和上市時(shí)5.5億美元相比縮水43.3%。

　　蘭亭集勢(shì)上市時(shí)對(duì)外主打婚紗禮服、家居、配件三個(gè)品類，但由于“婚紗禮服”這一品類的毛利率非常高，逐漸成為其最重要的品類。

　　然而婚紗成就蘭亭的同時(shí)，也為蘭亭埋下隱憂：對(duì)電商行業(yè)而言，通常需要花費(fèi)大量成本做營(yíng)銷吸引用戶，蘭亭集勢(shì)過分依賴谷歌這個(gè)搜索渠道，其營(yíng)銷費(fèi)用就是一條燒錢的不歸路；另一方面，婚紗基本屬于一次性商品，重復(fù)購買率成為能否盈利的關(guān)鍵問題。

　　目前蘭亭集勢(shì)2014年Q2財(cái)報(bào)中，凈營(yíng)收為8980萬美元，同增24.3%；歸屬于普通股股東的凈虧損570萬美元，而上年同期凈虧損4萬美元，整整142.5倍。

　　相比較麥考林的不斷落寞，蘭亭集勢(shì)更像是掉進(jìn)了冰窟窿里，無法自救。

　　五、聚美優(yōu)品：為自己代言

　　聚美優(yōu)品成立僅4年即上市、上市前已經(jīng)連續(xù)7個(gè)季度盈利、成為首個(gè)盈利上市的國(guó)內(nèi)電商公司，這些足以讓自稱屌絲、實(shí)則高帥富的陳歐更加風(fēng)光地為自己代言。

　　這家成立于2010年3月的電商新秀，以團(tuán)購模式空降化妝品電商行業(yè)，隨后拓展商城業(yè)務(wù)，定位于“化妝品限時(shí)特賣商城”，小而美，盡管總甩不掉的售假新聞像是狗皮膏藥毀了形象，但這不妨礙聚美上市后首份財(cái)報(bào)的不俗業(yè)績(jī)。

　　聚美優(yōu)品發(fā)布的2014年Q2財(cái)報(bào)顯示，總凈營(yíng)收1.544億美元，同增41.9%；歸屬于普通股股東的凈利潤(rùn)為1540萬美元，同增53.6%。

　　聚美有三牛，一牛營(yíng)銷效率高，面容姣好的陳歐參加的收視率頗高的節(jié)目，比如天津衛(wèi)視的“非你莫屬”，使聚美的品牌知名度搭上了火箭沖上云霄；二牛新客戶獲取成本低，僅為6美元，而唯品會(huì)高達(dá)11美元；三牛定位精準(zhǔn)，聚焦化妝品，能夠維持較低的物流費(fèi)用和SKU數(shù)量。

　　“為自己代言”的陳歐體火了陳歐，也最大限度地放大了聚美優(yōu)品的品牌效應(yīng)。

　　六、京東：遇強(qiáng)則強(qiáng)

　　要論2014年上半年電商圈的大事，京東說第一，沒有人敢說第二。

　　5月22日股票代碼為“JD”的京東敲響了納斯達(dá)克之鐘，開盤價(jià)21.75美元，募資17.8億美元，市值高達(dá)297億美元。上市以來，市值飆升，一度逼近400億美元，躋身全國(guó)第四大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

　　而這風(fēng)光的背后卻意味著電商江湖更為慘烈的廝殺，6月18日，京東迎來上市后的第一個(gè)店慶，天貓、蘇寧、國(guó)美、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、1號(hào)店不約而同聯(lián)手對(duì)抗，形成了電商江湖中罕見的圍攻，規(guī)模堪比“雙11”。如此看來，京東成功上市的刺激效果絕非一般。

　　當(dāng)然，除了坊間熱議的東哥和奶茶妹妹的緋聞之外，京東之所以備受矚目還是有其真材實(shí)料的。

　　首先就是京東強(qiáng)大的自建物流體系。老劉著名的“倒三角理論”將倒三角形最上面一層列為“產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)”。不管東哥親自送快遞是否是作秀，但我們可以看到劉強(qiáng)東對(duì)持續(xù)提升用戶體驗(yàn)的重視。除了前端為用戶提供最佳的體驗(yàn)，更是為了后端降低整個(gè)物流成本，京東的財(cái)報(bào)中，其物流成本僅占銷售收入的5.8%。

　　其次就是品類的選擇。3C品類起家的京東，這些年一方面強(qiáng)化3C品類的領(lǐng)先，一方面又加緊拓展日用百貨等業(yè)務(wù)，財(cái)報(bào)顯示，京東來自日用百貨業(yè)務(wù)及其他非3C業(yè)務(wù)的GMV，從去年Q2的105億元迅速增長(zhǎng)到今年Q2的282億元，增長(zhǎng)高達(dá)168%。

　　最后就是背靠騰訊這個(gè)絕世高手，京東在Q1并入了騰訊B2C、C2C業(yè)務(wù)以及獲得了微信、手Q等流量入口，有利于覆蓋新用戶和較低線城市的消費(fèi)者。對(duì)于下半年京東的走勢(shì)，Q3將是微信等流量入口的變現(xiàn)期、戰(zhàn)略實(shí)施期，Q4應(yīng)該會(huì)真正看到相關(guān)騰訊融合資產(chǎn)的真正變現(xiàn)。

　　七、阿里巴巴：稱霸電商武林

　　阿里上市無疑是2014年全年中國(guó)甚至全世界的大事，阿里的上市讓無數(shù)科技股遭受重創(chuàng)，連Facebook也不能幸免，足見其威力。

　　從03年C2C淘寶平臺(tái)并不斷做大，以及衍生出來的支付寶、廣告系統(tǒng)等相關(guān)業(yè)務(wù)，趕走了當(dāng)時(shí)不可一世eBay，阿里了坐穩(wěn)電商頭把交椅；08年阿里建立淘寶商城開始做B2C業(yè)務(wù)，隨后打通B2B、天貓、云服務(wù)等平臺(tái)，實(shí)施“大阿里”戰(zhàn)略；13-14年阿里開始瘋狂的并購，布局移動(dòng)電商和O2O。

　　縱觀阿里的歷史，阿里系統(tǒng)的核心和骨血是其大平臺(tái)戰(zhàn)略，將需求方和資源方按照更經(jīng)濟(jì)的方式重新配置，并且平臺(tái)在深度上不斷進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)整合。