最近，博洋有兩大事件成為新聞媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)是集團(tuán)下屬的家紡集團(tuán)版塊進(jìn)行了股份重構(gòu)，包括家紡公司董事長(zhǎng)、線下總經(jīng)理、線上總經(jīng)理在內(nèi)的三名管理層持股上升到20%左右；另一個(gè)是博洋服飾集團(tuán)版塊自身發(fā)揮品牌孵化器作用，短短兩年內(nèi)，冒出三家銷售過(guò)億的“小而美”品牌服飾，一股品牌經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)熱潮，開(kāi)始在博洋這個(gè)“大家庭”中悄然掀起。吸引了集團(tuán)內(nèi)外很多有志創(chuàng)業(yè)年輕人的加盟。博洋寬松的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。正好符合現(xiàn)在年輕的“90后”在經(jīng)濟(jì)條件優(yōu)越的環(huán)境下，不再停留在傳統(tǒng)要求一個(gè)好的工作崗位，而是需要一個(gè)有想象力的創(chuàng)業(yè)空間

　　從傳統(tǒng)的家紡服裝生產(chǎn)企業(yè)演變成輕資產(chǎn)的品牌化經(jīng)營(yíng)，再到集團(tuán)投資品牌孵化式運(yùn)行，一向以創(chuàng)新聞名的“博洋模式”再續(xù)新傳奇。

　　博洋服飾集團(tuán)總經(jīng)理應(yīng)春光告訴記者，隨著銷售渠道和用戶需求的多樣化，“單一品類”、“一款到底”的服裝經(jīng)營(yíng)模式，已無(wú)法適應(yīng)千變?nèi)f化的時(shí)尚潮流。面對(duì)全新的市場(chǎng)環(huán)境，“博洋”迅速轉(zhuǎn)身，進(jìn)行管理模式和品牌模式的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

　　與其他服裝品牌以拓展市場(chǎng)空間為導(dǎo)向的多品牌策略不同，博洋服飾的多品牌策略更多的是圍繞人才建設(shè)而進(jìn)行。將企業(yè)架構(gòu)由事業(yè)部制改為公司制，從原先面面俱到的“大管家”蛻變成如今的“品牌投資人”、“企業(yè)健康管理者”，一批體量較小卻充滿活力的新銳服飾品牌在博洋這個(gè)“大家庭”中孵化、成長(zhǎng)。

　　要推進(jìn)企業(yè)多品牌戰(zhàn)略的良性發(fā)展，判斷市場(chǎng)需求和人才積累同樣重要。對(duì)此，博洋服飾從關(guān)注公司內(nèi)部年輕人才的發(fā)展需求著手，力求在推進(jìn)品牌建設(shè)的同時(shí)，也為公司年輕人才，提供更廣闊的發(fā)展平臺(tái)和更多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

　　“博洋的新品牌項(xiàng)目一般都是由品牌項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，而這些項(xiàng)目經(jīng)理都是博洋自己培養(yǎng)起來(lái)。”應(yīng)春光說(shuō)，在這些項(xiàng)目經(jīng)理中，不少人是從一線的銷售人員、設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)專員等基層員工成長(zhǎng)起來(lái)的，基層的工作經(jīng)歷，讓他們對(duì)市場(chǎng)的需求有著自己獨(dú)到的理解和判斷。

　　“果殼”就是近年來(lái)博洋服飾進(jìn)行多品牌孵化中，較為成功的項(xiàng)目之一。2014年年底，“果殼”品牌應(yīng)運(yùn)而生，它的目標(biāo)客群是20-35歲的年輕群體，產(chǎn)品方向鎖定具有較大市場(chǎng)發(fā)展前景的家居服品類，力圖在擺脫原有傳統(tǒng)睡衣品類的基礎(chǔ)上，結(jié)合日韓家居文化，開(kāi)發(fā)出兼顧“實(shí)用”與“時(shí)尚”的新型家居服品類。

　　“果殼最初是我們年輕設(shè)計(jì)師的一個(gè)想法和創(chuàng)意，公司在進(jìn)行相關(guān)商業(yè)評(píng)估之后，對(duì)設(shè)計(jì)師的想法表示支持。”應(yīng)春光說(shuō)，公司對(duì)果殼的發(fā)展進(jìn)行支持，也是看中了其迎合當(dāng)下消費(fèi)市場(chǎng)細(xì)分化的發(fā)展趨勢(shì)，“果殼的定位非常精準(zhǔn)，針對(duì)的就是喜歡小清新的文藝青年。”由此，博洋服飾也走出了細(xì)分市場(chǎng)的第一步。

　　如今，憑借對(duì)于細(xì)分市場(chǎng)的精準(zhǔn)把控，定位“外穿時(shí)尚家居服”的“果殼”，贏得了顧客喜愛(ài)，今年預(yù)計(jì)銷售額可超到2億元。

　　有了成功的先例，博洋服飾在“多品牌”這條路上走的越來(lái)越寬。

　　德瑪納創(chuàng)立于2004年，是一個(gè)主打歐美風(fēng)的全品類女裝品牌。但2013年，在only、Veromoda等國(guó)外品牌的夾擊下，德瑪納的100多家線下門店并不占優(yōu)勢(shì)，甚至面臨生存危機(jī)。之后，德瑪納開(kāi)始轉(zhuǎn)變思路，一方面逐漸減少線下門店數(shù)量，精簡(jiǎn)人員，發(fā)力線上運(yùn)營(yíng)，另一方面將產(chǎn)品聚焦于牛仔這一細(xì)分品類。2015年，在原有基礎(chǔ)上，由德瑪納衍生出來(lái)的全新品牌“德瑪納style”橫空出世。最初其專注于時(shí)尚女裝領(lǐng)域，隨后慢慢又“裂變”出目標(biāo)客戶更年輕的淑女系列和專注牛仔的“德瑪納jeans”，兩個(gè)系列今年的總銷售額接近3億元。

　　此外，主打“機(jī)車牛仔”的“desso”和傾向于都市時(shí)尚風(fēng)的“itisf4”也在深耕細(xì)分領(lǐng)域，不斷提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和品牌影響力，最終實(shí)現(xiàn)“1＋1>2。

　　根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)，將品牌一個(gè)個(gè)“做窄”，然后派生出一個(gè)個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)公司，博洋服飾總公司則作為后臺(tái)，負(fù)責(zé)投資、補(bǔ)貼部分虧損，以及對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控。并對(duì)初創(chuàng)期的各運(yùn)營(yíng)公司業(yè)績(jī)，實(shí)行“上不封頂，下不保底”的策略，待品牌盈利后，公司還會(huì)給予管理者相應(yīng)的股份。這種激勵(lì)機(jī)制讓品牌本身有著較大的決策自主權(quán)，也有助于孵化出更多的“小而美”品牌，讓公司里的年輕人也有了更多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)和動(dòng)力。

　　事實(shí)上，主動(dòng)降低集團(tuán)自身股份，把股份平價(jià)轉(zhuǎn)給職業(yè)經(jīng)理人，在博洋已不是第一次。早在6年前，集團(tuán)將“服飾版塊的股權(quán)15%左右主動(dòng)轉(zhuǎn)給職業(yè)經(jīng)理人。6年下來(lái)，一個(gè)年銷售十多億的服飾品牌，一下子成長(zhǎng)為銷售近百億的服飾集團(tuán)企業(yè)。用博洋控股集團(tuán)董事長(zhǎng)戎巨川的話說(shuō)，集團(tuán)負(fù)責(zé)孵化品牌企業(yè)成長(zhǎng)，等他翅膀硬了，必須讓他自己飛，給他們更多的自主權(quán)，才能讓他們飛得更高、走得更遠(yuǎn)。

　　據(jù)應(yīng)春光介紹，博洋服飾正在全力打造“創(chuàng)業(yè)工廠”，通過(guò)明確的責(zé)任劃分和主動(dòng)放權(quán)的策略為人才培養(yǎng)提供沃土。管理層負(fù)責(zé)研究市場(chǎng)和宏觀把控，對(duì)新品牌的業(yè)績(jī)和消費(fèi)者滿意度進(jìn)行考核；新品牌的“創(chuàng)業(yè)者”則不斷激發(fā)鮮活的創(chuàng)意，緊追當(dāng)下的服飾潮流。“以德瑪納為例，目前其在組織架構(gòu)上，已初具小組制的模型。設(shè)計(jì)、商品和供應(yīng)鏈三位一體，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)同步對(duì)接生產(chǎn)，以快速判斷下單量、貨期等，減少信息不對(duì)稱。”

　　據(jù)悉，這些“創(chuàng)業(yè)者”的年齡普遍在30周歲以下，他們熟悉互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)者的多樣化需求，對(duì)市場(chǎng)的變化有著敏銳的嗅覺(jué)。學(xué)習(xí)能力是博洋選材的唯一標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)證明，不拘一格的選材方式，可以再造一個(gè)新的博洋，帶來(lái)超乎想象的經(jīng)濟(jì)效益。

　　“比如，隨著銷售額的進(jìn)一步增長(zhǎng)，‘果殼’將會(huì)進(jìn)入發(fā)展瓶頸期，而內(nèi)部的裂變也隨之開(kāi)始。”應(yīng)春光告訴記者，由“果殼”裂變出來(lái)的牛仔系列和“ｙｓｏ”家居系列，目前已進(jìn)入市場(chǎng)。

　　“不久博洋會(huì)成立一個(gè)大數(shù)據(jù)部門，專門用于發(fā)掘一部分市場(chǎng)的細(xì)分市場(chǎng)。因?yàn)殇N售額達(dá)到5億元對(duì)“小而美”服裝品牌來(lái)說(shuō)會(huì)是個(gè)‘天花板’，我們需要發(fā)展新的下線。公司還會(huì)馬上啟動(dòng)‘商標(biāo)’儲(chǔ)備的相關(guān)工作，希望未來(lái)的博洋服飾，大品牌下面會(huì)有多個(gè)小品牌組成。”應(yīng)春光說(shuō)。

　　據(jù)悉，近3年來(lái)，博洋服飾的新品牌數(shù)量激增，創(chuàng)新人才層出不窮，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)。去年10月，博洋旗下的服飾品牌“唐獅”在天貓商城的單日業(yè)績(jī)?yōu)槿�四十萬(wàn)元，今年10月飆升到去年的４倍；果殼、德瑪納等專注于電商領(lǐng)域的新品牌的營(yíng)業(yè)額則保持了100%以上增速。

　　戎巨川表示，集團(tuán)注意到企業(yè)內(nèi)部各種創(chuàng)業(yè)者躍躍欲試，同時(shí)公司也為了吸引各種人才來(lái)博洋創(chuàng)業(yè)。公司利用原有的老廠房改造成現(xiàn)代化的創(chuàng)業(yè)工場(chǎng)——博洋創(chuàng)客157創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新園于2015年9月推出，首期運(yùn)營(yíng)面積為5000平方米，目前已吸引了27家創(chuàng)業(yè)者落戶。下一步，二期、三期還有近萬(wàn)平米面積改造完成，預(yù)計(jì)可吸納百余個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)來(lái)。

　　“我們會(huì)開(kāi)放自身?yè)碛械馁Y源來(lái)服務(wù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，特別是投融資和知識(shí)培訓(xùn)方面，當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定階段時(shí)，如果他們需要我們的投資進(jìn)入，園區(qū)就會(huì)為他們牽線搭橋，使得園區(qū)內(nèi)的企業(yè)往更大規(guī)模發(fā)展。另外，園區(qū)還聘請(qǐng)了政府和社會(huì)機(jī)構(gòu)相關(guān)專人人士和集團(tuán)各層管理精英擔(dān)任創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，定期在園區(qū)舉辦各類活動(dòng)，幫助創(chuàng)業(yè)者答疑解惑，力求從他們的需求出發(fā)，安排政策宣講和各類沙龍交流活動(dòng)，積極營(yíng)造活躍的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，最大程度地幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)健康成長(zhǎng)，這都是園區(qū)樂(lè)于見(jiàn)到的事情。”戎巨川說(shuō)。

　　博洋服飾多品牌的崛起，證明股權(quán)激勵(lì)的強(qiáng)大作用。當(dāng)然，在讓職業(yè)經(jīng)理人持股的時(shí)間節(jié)點(diǎn)選擇上，博洋是非常慎重的。

　　在戎巨川看來(lái)，不能給職業(yè)經(jīng)理人太多的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，所以只有到企業(yè)有了較強(qiáng)贏利能力，并具有較強(qiáng)勁成長(zhǎng)性之后，集團(tuán)才會(huì)放手讓職業(yè)經(jīng)理人參股，發(fā)揮其更多的主觀能動(dòng)性，從而使品牌企業(yè)發(fā)展更快。

　　“博洋家紡今年正是到了這樣的階段，才迎來(lái)股權(quán)激勵(lì)管理層。我們相信，未來(lái)5-10年內(nèi)，博洋家紡版塊也會(huì)很快成為上百億企業(yè)。”戎巨川指出。

　　據(jù)記者了解，博洋在家紡版塊除了博洋家紡這個(gè)大家紡概念主力品牌，近幾年來(lái)相繼培育了主打婚慶系列的艾維家紡、具有田園小資風(fēng)格的棉朵品牌、民族風(fēng)的網(wǎng)銷品牌樂(lè)加家紡、兒童類家紡博洋寶貝等6個(gè)家紡品牌，其中幾個(gè)單品銷售額已過(guò)億，成為繼服飾之后，集團(tuán)又一大品牌孵化基地。

　　戎巨川表示，“博洋”正在轉(zhuǎn)變職能和觀念，逐步從管理者角色向服務(wù)者、投資者的角色轉(zhuǎn)換，更多地為集團(tuán)控股的品牌企業(yè)提供全方位的服務(wù)，為剛剛起步的創(chuàng)業(yè)者提供更多的資金政策支持。（文/任建華楊益波）