吳榮華：博洋家紡電商“獨立運動”

“既然要做電商，就要破釜沉舟地去做！”
　　
　　放出這句狠話，就意味著吳榮華要為“電商行動”奮力一搏了。作為博洋家紡電子商務公司總經理，當初被授權負責開辟電商這個新渠道時，董事長蔣武吉看重他的就是這股做市場的沖勁。
　　
　　然而，光有做市場的激情還遠遠不夠。電商對于家紡企業算是個新行當，許多在傳統渠道輕車熟路的打法，在電商領域不一定玩得轉。當2009年接手這個任務時，吳榮華內心還真有些復雜——做電商好比白手創業，成敗一線之間！
　　
　　2012年，博洋家紡線上銷售額達4.2億元，以每年超過300%的速度在增長，遠遠超過羅萊、富安娜、水星家紡等品牌，并且在不經意間沖到了行業線上銷售額第一。要知道，博洋家紡取得這個成績僅用了3年多時間。
　　
　　作為曾經的落伍者，卻在電商渠道實現了彎道超車，博洋家紡究竟“玩”的是什么戰術？
　　
　　獨立，電商之必須
　　
　　“電商不僅僅是一個銷貨通路，它還是一個新的市場領域。”吳榮華語氣堅決地對《中外管理》說。對于一直沉寂線下的家紡行業，電商如今已不是“要不要做”的問題，而是“必須要做”。
　　
　　一切從零開始。吳榮華首先面對的是如何快速“沖”銷量。與其他傳統企業一樣，博洋家紡最初也將電商定位于清理庫存，電商也只是公司下屬的一個部門。2009年3月，吳榮華帶著幾個人到淘寶上開店，只賣前一年積壓下來的存貨，也曾為坐等訂單而焦慮過。
　　
　　而真正的起色，是在當年淘寶“雙11”促銷活動中，人員寥寥可數的電商部門在苦戰24小時后，意外完成了17萬元的銷售額，這讓吳榮華團隊開始信心大增——如果電商能夠做好，博洋家紡就有希望在新的領域重新崛起。
　　
　　要知道，博洋家紡早在1990年代曾經位居行業老大，并且率先提出“家紡”這一流行概念，但后來其市場地位一度下滑，甚至淪為行業二線品牌。當電子商務大潮來襲之時，博洋家紡能否抓住這一輪新的機會？
　　
　　為了找到這個問題的答案，吳榮華決意為電商下一場賭注。
　　
　　如果說電商起步之時，賣庫存不失為一種權宜之計，那未來的長久之策呢？“電商必須與傳統渠道一樣，拆分開來獨立運作，否則就沒有競爭力。”吳榮華大膽地向老板提議。而獨立經營的好處，也正如他期待的：“前期可以更好地放開手腳，不會受傳統渠道的限制。”
　　
　　2010年年初，博洋家紡電子商務公司正式成立。電商業務從產品的研發、生產、銷售到資金鏈等，與線下渠道統統分開。用吳榮華的話說，就是“線上、線下各玩各的”。也就是從那時起，他就為電商的崛起砸下重重一錘，并拿他做傳統渠道的市場作風，雷厲風行地搞起了線上“獨立運動”。
　　
　　反觀家紡行業的其他品牌，線上賣庫存者依然照舊。但在發展進度上，卻被行業“激進者”甩到了身后。“傳統企業如果做不好電商，那一定說明沒有足夠重視它。”吳榮華坦言，博洋只不過比別人更加重視，為此讓電商獨立經營，獨自去占領市場。
　　
　　單點突破，激活線上
　　
　　網絡市場足夠大，但網購人群卻極為分散。這市場該怎么打？
　　
　　困難似乎一下子冒出來了。不過，吳榮華很快想到一個策略：集中優勢打一點。也就是說，在用戶量最多的區域開店，集中所有資源打好攻擊戰，然后再到其他區域進行擴張。這個戰術源于吳榮華做傳統渠道的“作戰”經驗，適合于開辟一個新市場。
　　
　　博洋家紡首先鎖定的是淘寶。但那時，淘寶上已有羅萊、富安娜等家紡品牌的先行者，后來者如果沒有足夠的“料”，憑什么去吸引用戶？又怎能將淘寶順利攻下？
　　
　　進入淘寶平臺之后，正值淘寶扶持傳統品牌之際，博洋家紡就順路成了淘寶的力捧對象。“淘寶覺得我們靈活性大，品牌知名度也不錯，就來重點推我們，用戶就進我們店了。”吳榮華談及當初入駐淘寶，語氣相當輕松。
　　
　　雖沒有大手筆砸錢投廣告，但身為傳統品牌，卻可以依靠既有的影響力快速獲取用戶資源。此時，傳統企業做電商的優勢初步顯現出來。但是，家紡行業一直以來傾向于靜態銷售，擺在商場里不溫不火，那么搬到線上肯定就不能這么矜持了。否則優勢很快變成劣勢。
　　
　　“要先讓市場動起來。”吳榮華明白一個市場真理：到一個新的市場，先把這塊市場激活，快速積累用戶最關鍵。如何才能激活市場？最樸拙也最有效的辦法就是搞促銷活動。博洋家紡開始集中精力攻淘寶：2010年8月30日，在淘寶舉行的“秋冬新品5折搶購”活動中，博洋家紡取得單日銷售額427萬元的好成績，更是淘寶商城單日銷售冠軍。到了11月11日淘寶“光棍節”，其銷售額激增到近5000萬元，蟬聯網購全品類第一。
　　
　　不是什么高明的辦法就能搞定一個市場。但博洋家紡的電商試水，顯然幸運地做到了，甚至把整個家紡行業全“攪動”起來，其他品牌也聞風而動。不過，也正如吳榮華所說：“前期一定是比較粗放的，現在要想吸引用戶的話，就得修煉好內功，做好扎實運營。”
　　
　　一切都在他的布局之中。到2010年下半年，隨著線上業務有了規模性的增長，團隊人數也增加到70人。吳榮華對團隊結構進行分工：生產和采購總共配備10人：1人管分銷，1人管店鋪，1-2人做客服，剩下的都是營銷人員，全力配合淘寶做活動。到現在，電商團隊已擴充至近300人。所有員工也都卯足了干勁兒，欲在自營渠道上打一場勝仗。
　　
　　單點突破的優勢足已印證吳榮華的策略是行之有效的。但電商要朝著全領域縱深發展，僅盯著淘寶一家顯然遠遠不夠。這也是博洋家紡2011年后相繼向京東、當當、凡客等多家平臺電商發起“攻擊”的動因，增長勢頭也頗為迅猛。
　　
　　多渠道整合營銷，可以使傳統品牌的優勢放大，即整合資源為我所用，免去了自建平臺的成本高之苦。而較之羅萊既借力第三方平臺又自建平臺，博洋的做法顯然更為現實。
　　
　　由此，2011年線上的銷售業績，更讓博洋家紡在行業內出位：3億元，500%的年度增長，遠超于線下30%的增速。“之所以能達到這種規模，就是因為我們每年都在高速地遞增，然后各項配備也是高速地遞增。”吳榮華說。
　　
　　線上線下的差異化策略
　　
　　不同的市場必然有不同的玩法。既然線上、線下完全獨立，就要做到徹底的不一樣。否則，就難以躲過線上、線下沖突的行業“通病”。
　　
　　比如：線上產品如果與線下相同，就會面臨價格怎么定的問題，更難對付的則是線下經銷商的不滿。這些矛盾在博洋家紡前期賣庫存時就已經產生了。“因為原來（與線下）沒有區分，經銷商每天都會投訴。”吳榮華坦言。
　　
　　事實上，另一個重要因素也在促使博洋家紡對電商進行有規則的布局，就是由于用戶群的差異性，線上產品的特性與線下迥然不同，如果線上和線下共用一個研發和生產等系統，那么生產出來的產品未必適合電商的需求。
　　
　　“獨立”對于博洋家紡，首先聚焦于產品線的打造，與線下兵分兩路走。
　　
　　通過對用戶群的仔細研究，博洋家紡發現，線上用戶偏年輕化，集中在25-35歲，對價格更為敏感；而線下用戶則更成熟一些，年齡層主要集中在30-45歲，更講求品質感。于是，吳榮華給電商產品的定位是，以全棉材質為主，更注重時尚感，客單價多不超過1000元；而原先的線下產品，則多采用真絲等高端材料，客單價在1000元以上。
　　
　　2009年12月，博洋家紡為電商渠道建立了專門的產品線，所生產的產品為網絡專供品。這意味著電商不再是單純清理庫存的平臺。而獨立之后的電商業務，恰如吳榮華本人的強勢，在淘寶上剛一登場就頗為搶眼，全是原創性的當季商品，由于渠道成本降低，價格也低于線下不少。
　　
　　公司為此還成立了一個原創研發部門，以此保證產品的精細化和專業化。這個行業內獨創的做法，更證明博洋家紡對電商的“器重”。該部門擁有業內45位主推設計師和花版設計師，每年近百款自主創新產品的推出均出自他們之手。目前，在博洋家紡線上銷售的產品中，95%以上都是網絡專供品，比線下產品品類更多，更新速度也更快。
　　
　　線上、線下以差異化取得平衡，尤其是網絡專供品推出之后，博洋家紡的線上業務由此開始迅速“膨脹”，吳榮華對電商潛力的發掘也愈發有底氣。如果說讓電商獨立經營，先期可以與傳統渠道齊頭并進，那么到后期，電商必然要與傳統渠道融合，“未來肯定是要線上、線下聯動的。”吳榮華如是說。