樹立經營意識 打造全員利潤中心

    例如，我們市場上以前投入著10個人員（每個人員的固定工資為2000元/月），企業(yè)月銷售額為30萬元；固定毛利率為20%；當我們將人員調整為6個人的時候，我們的銷售額為20萬元；固定費用調整前后的企業(yè)盈虧平衡點分別為：

    調整前=（2000*10）/25%=80000元；

    調整后=（2000*6）/｛20%-(30-20)*20%/30｝=90000元。

    上面的案例中，我們降低了固定費用投入的同時，企業(yè)因為銷售額的損失而降低了單體貢獻毛利率，讓企業(yè)的盈利能力大幅縮減。

    由此可見，我們在費用調整的時候要避免顧此失彼；而保證費用調整顧此失彼最有效的方式就是讓我們團隊成員人人都成為利潤中心，人人都成為費用的控制者。

    我們按照常見的費管理模式，我們給某市場（當前的月均銷售額為50萬元）的固定促銷費用投入是5萬；一線人員費用投入是2.5萬元；區(qū)經理的市場掌控費用為7.5萬（根據(jù)銷售額支付）。該市場的當前月費用投入為15萬元。

    該市場區(qū)域經理月度差旅費用及工資為1.5萬元，提成為1%；這些費用由總部承擔；該市場月度總費用投入為17萬元；該市場的總體費用投入比為34%。

按照當前的費用投入方式，各項費用投入模塊都是總部設定好的，區(qū)域經理的市場掌控能力比較弱（僅有15%的費率掌控，而且此項費用是以固定費用投入的方式給到區(qū)域的）。而如果我們將所有的費用折合成為變動費用，給到區(qū)域經理，那么區(qū)域經理的掌控能力就比較強了。

    當區(qū)域經理掌控34%的市場費用投入時時；對于區(qū)域經理而言，及可以將34%看做本區(qū)域產品的經營毛利率為34%（注意，34%在此不是貢獻毛利率，貢獻毛利率是指支出了固定成本與變動費用投入后的經營毛利率）；區(qū)域經理就可以通過提升單人產出、降低固定費用投入（一線市場人員）的方式來提升經營毛利；在這里應為總部給到區(qū)域的經營毛利率是一個固定費用點，區(qū)域還可以通過增加重點市場的費用投入額度，來降低固定費用投入占比，同樣達到降低盈虧平衡點的目的。

    由此可見，通過費用投入方式的調整，我們實現(xiàn)了將總部作為盈利單位的管理調整為了區(qū)域作為盈虧平衡的模式；此項管理模式同樣可以在部門之間進行調整實現(xiàn)。

    當我們按照歷史費用投入將固定費用轉化為變動費用投入到相關銷售模塊的情況下，各個銷售模塊自然就成為了獨立的利潤中心，大家也就更多的去關注費用投入的產出情況。

    例如，公司給到A區(qū)域的費用投入為15萬元；區(qū)域按照13%的人員投入、10%的促銷投入、2%的客戶銷售激勵、5%的助銷物料進行市場投入，市場的月均銷售額為50萬元；通過調整，區(qū)域在15萬的固定費用投入不變的情況下，將13%的人員投入調整為10%，將客戶激勵調整為5%；將促銷投入調整為13%，將廣宣投入調整為2%；通過此項費用投入方向的調整，市場的銷售額達到了70萬元；此時，區(qū)域在原有費用投入總額度不變的情況下，為企業(yè)額外（注意是額外）創(chuàng)造了6萬的銷售盈利。

    這個費用投入管理中，區(qū)域自然而言的使用了“邊際效益”的經濟概念，即在費用投入方面，堅持了降低邊際效益低的費用投入，增加邊際效益高的費用投入方式。

    還以西方經濟學對邊際效益分析的舉例為例，當人餓的時候，你給5個饅頭的錢，如果錢全部買成饅頭，后幾個饅頭的邊際效益是遞減的；而當我們將邊際效益產出較低的后兩個饅頭的費用置換成水的話，恐怕后兩個饅頭與前兩個饅頭的邊際效益就相對對等了。

    所以，作為一名優(yōu)秀的營銷經理，你必須善于費用管理，具備經營意識，學會將所轄范圍的各個模塊變成獨立的利潤中心，讓各個模塊充分發(fā)揮自身的經營積極性，推動企業(yè)整體盈利能力的提升。

    實現(xiàn)經營意識的全面轉變，前提是充分的理解盈虧平衡點與邊際效益兩個經濟學概念，這一點不容忽視。

    一言蔽之，營銷經理樹立經營意識就是應該把自己作為一個經營實體，將自己經營的模塊作為自己的生意來做。