管理者要多分析下自己不知道什么

      Dropbox創始人德魯-休斯敦(Drew Houston)的業務從最初的文件存儲，轉向了全方位存儲平臺，它大有替代硬件之勢。2007年時，Dropbox成立。現在休斯敦身價估計達4億美元。
      最近，休斯敦接受了First Round Capital的采訪，他分享了自己從黑客到CEO、從設計程序到設計公司的歷程，他認為這是一個系統建設過程。
      換句話說，休斯敦經歷了許多，下面是他的一些經驗：
      1、創業，做不擅長的事會越來越多
      休斯敦說：“總會有第一行代碼。”實際上，許多創業企業正是從代碼開始的，從寫代碼的人開始的。絕大多數創始人是技術專家，但他們必須學習其它。休斯敦說：“你坐下來解決問題，站起來時問題解決了，結果很好，這是一件快事。但建立一家企業和管理員工是不會完結的。”
      最初幾年，休斯敦直接開發產品，后來規模擴大成了當務之急。他說：“開始時我編寫全部代碼，后來一行也不寫了。你過去擅長的事做得越來越少，一天比一天少，你需要做的事非常不擅長了。”
      2、最開始時親力親為營銷
      開發完產品后，休斯敦自己制作了一段3分鐘的演示視頻，先發布在Hacker News上，網友反響強烈。他大受鼓舞，又在Digg、Reddit上發布，反響很好。一天之內，第二個視頻在Digg登頂。
休斯敦說：“我只是覺得，這些人是第一批接受的用戶，他們會在哪里出現呢?類似Digg、Reddit是巨大的流量源，那里的人喜歡親自嘗試新技術。”
      隨著公司的擴大，休斯敦將創意部門交給其它人負責。他說：“我們得聘請一些聰明的人，讓他們接手我要做的一些事，讓我專注于其它事，專注于企業其它領域。”
      3、企業騰飛后第一件事是海量閱讀
      休斯敦說：“我對企業的許多事不懂，但這些事又很重要，包括營銷、銷售和管理。”
      當企業開始騰飛后，休斯敦首先就是閱讀，大量閱讀。他說：“閱讀管理書不會讓你成為好的管理者，正如讀一本吉它書不會讓你成為一個好吉它手，但它能你讓思考一些最重要的觀念。”另外，接觸知識豐富的資源也成為首要之事。休斯敦說：“有許多不同的人可以學習，比如導師、同輩。我的一些好朋友是 Y Combinator創始人，我們都同時經歷過一些相同的事。”
      董事會也幫他確定模式，給他一些理念去思考。最終，好的態度被證明是最重要的資源。
      4、一個建議：花時間思考自己不知道什么
      休斯敦說：“我的建議是習慣于事情本身。要走出你的舒適帶。這是一種心態，要花許多時間思考自己不知道什么。你得問自己一些問題：‘我需要什么?企業需要什么?未來3個月、6個月、12個月、24個月應該做什么?’如果從今天就開始做，它就能幫你認清自己需要什么技能。”
      最初，Dropbox團隊保留了MIT的黑客傳統，但因為員工多樣化，不清楚這種傳統是否應該繼續保留。他說：“我不理解為何文化如此重要。”
      后來， Y Combinator將他引薦給一名CEO，這名CEO建立了幾百人的企業。休斯敦回憶道：“他說我應該定義企業的使命和價值，這相當重要，要讓文化保持良好……”
      隨著企業變大，文化不只是讓員工高興，還要讓企業為未來而運營。
     “當你的企業在增長，溝通麻煩越來越大，你如何讓員工按相似的框架來作決策呢?慢慢地我開始理解這些部分如何匹配。”
      試想一下，如果Dropbox從1000人增長到1萬人，用核心價值擁抱各級員工就很重要了。
     “我告訴員工：‘你們可能上周才加盟，但總有一天你們會成為老Dropbox員工。請記得你們今天喜歡的一些東西，因為你有責任讓它們明天還在這里。”
      5、招人很小心
      當企業高速發展時，要想未來獲得成功就需要正視當前的困難環境。由于新人涌入，企業文化可能不旋轉了，最開始的員工也不再那么好用了。招人成了休斯敦的重點。他說：“如果你在對招來的人松懈，沒了重點，你就很難再回去過去了。我們對引入公司的員工很小心。這些人相當聰明，有求知欲，但光這樣還不夠，還要對我們做的事心存激情。”
      早期團隊可能都有這樣的品質，但并非人人的成長速度與公司成長速度一樣，不管他多有少才華都一樣。
      在這種情況下，休斯敦的建議是：“如果你引入一個人，讓他管理許多現有團隊，有些事情是你可以做的。你可以參與到團隊流程中，讓大家不那么吃驚……幫他們認識到什么對公司有利，對他們自己有利，告訴他們人人都可以從某人身上學習。如果你引入的人無法鼓舞到現有團隊，你可能就用錯了人。”